Welkom

Mijn naam is Rudy van Stratum en ik werk sinds 2006 als onafhankelijk en zelfstandig economisch-strategisch adviseur voor diverse opdrachtgevers binnen overheid en bedrijfsleven.

Ik ga voor duurzame resultaten en oplossingen en ben hard voor de zaak en zacht voor de persoon.

De dingen die ik doe voor MKB en overheid

• Bedrijfsbegeleiding
• Win-win onderhandelen (‘macro mediation’)
• Strategievorming
• Helder denken & transparant beslissen:
  onderzoek, scans, enquêtes, visualisaties

Zoals anderen me omschrijven

Onafhankelijk, betrokken, intelligent, resultaatgericht.

Kijk voor meer info ook op:
www.rudyvanstratum.nl
www.transparantbeslissen.nl
www.slimmefinanciering.nl

Gratis eBook ‘Alles mag’
klik hier voor download

Contact

Dr Rudy van Stratum MFE CMC

Adres

Hoogstraat 2

5258 BD Berlicum

Contactgegevens

Telefoon:   06-53639897

E-mail:      rudy@stratumstrategie.nl

Werkwijze

Het hardere onderhandelen

Onderhandelen voor de ondernemer. Met de accountant die te veel in rekening brengt en te weinig toegevoegde waarde levert. Met de vakbond die brief na brief stuurt. Met deurwaarders en juristen. Met 'lastige' werknemers die meer oog hebben voor hun rechten dan voor hun plichten. Met de bank die de kredietruimte wil verhogen als je het niet nodig hebt. Hier valt veel geld te verdienen door goed op te ruimen en orde op zaken te stellen. Afrekenen met het verleden en ruimte maken voor de toekomst.

Het zachtere onderhandelen

Het opstellen van een visie en het formuleren van een missie, het schrijven van een business plan, het financieel onderbouwen van de plannen. Geen papieren tijgers. Ik praat met klanten, leveranciers en werknemers. Deze gespreksronde levert altijd veel informatie op die daarna wordt vertaald naar commerciele kansen. Uit de gesprekken komen niet zelden al concrete opdrachten voort.

Bij complexere problematieken met meerdere partijen en belanghebbenden: het in kaart brengen van de belangen en het vergroten van de zoekruimte voor oplossingen waar iedereen beter van wordt. Het overbruggen van de tegenstellingen en het doorbreken van de patstellingen. Meestal betreft het hier grootschalige projecten waar veel geld mee is gemoeid, maar het kan ook gaan over een familiebedrijf waar senior niet weet of en hoe over te dragen aan de junior(s).

Spelregels 

• Het gaat niet om standpunten maar om belangen.
• Hard voor de zaak, zacht voor de persoon.
• Doorvragen: wat wil de andere partij nu echt?
• Stel de vragen neutraal en open.
• Respecteer het belang van de ander, het is wat het is.
• Betrek alle partijen (stakeholders) in een vroeg stadium bij het proces.
• Benoem zoveel mogelijk relevante feiten vooraf.
• Kern: het vergroten van de zoekruimte, niet praten over de verdeling van de taart maar over het vergroten van de taart.
• Het is pas klaar als iedereen het idee heeft dat er niet meer uit te halen valt.
  

Het Winestone-concept: waarde-creatie

In dit verband is het winestone-concept nog het vermelden waard. Bedrijven hebben vaak potentie voor verbetering maar kunnen dat op eigen kracht niet (meer) bereiken. Ook is er het geld vaak niet voor het inhuren van een externe adviseur of interim-manager. In het winestone-concept verbindt een adviseur-ondernemer zich voor langere tijd (soms tot 3 jaar) part-time aan het bedrijf, ontwerpt een verbetertraject tegen minimale vergoeding en deelt in ruil daarvoor in de extra waardecreatie die tot stand komt. Dit vormt een prima voorbereiding voor de verkoop van een bedrijf. Het bedrijf wordt als het ware 'verkoopklaar' gemaakt waardoor een veel betere prijs voor het bedrijf kan worden verkregen. Het concept is uniek omdat deze vorm van risicodelend adviseren of participerend interim-managen naar mijn weten nergens anders beschikbaar is.

Voor welke bedrijven of ondernemers is dit concept interessant? In onze ervaring gaat het om middelgrote bedrijven met tussen 15-50 medewerkers en een jaaromzet vanaf 2 miljoen Euro. Het bedrijf is niet verliesgevend maar kent een bescheiden positief rendement. Er is vaak sprake van een DGA (directeur grootaandeelhouder) die het bedrijf al enkele malen naar een volgende fase van volwassenheid heeft gebracht. Nu staat hij weer voor zo’n opgave: maar kan en wil hij dat nog een keer opbrengen of is verkopen of overdragen nu een optie? Niet zelden gaat het hier om zogenaamde ‘professionals’: ondernemers die vanuit de liefde voor hun vak zijn gestart, aanvankelijk alleen maar zoetjes aan met 10 of meer mensen in dienst. Een professional kan een psycholoog zijn maar ook een schilder of schoonmaker. Liefde voor hun vak betekent dat ze vaak een hekel hebben aan papierwerk, ict, commercie en rompslomp met personeel. Achterstallig onderhoud op deze terreinen is er de oorzaak van dat het bedrijf in de huidige staat niet goed is te verkopen.

Interesse om uw bedrijf verkoopklaar te maken?

Meer lezen

• Ury en Fisher, 'Excellent onderhandelen'
• Susskind en Cruikshank, 'Breaking Robert's Rules'
• Nuiver e.a., 'Verbinden met vertrouwen'
• Hustinx, 'Ecologisch veranderen'
• Levitt en Dubner, 'Freakonomics' (lees waarom makelaars hun eigen huizen voor een hogere prijs verkopen dan dat van u en waarom leraren met de uitslagen van examens knoeien als ze worden afgerekend op de kwaliteit van hun leerlingen). 

Samenwerkingsverbanden

• www.winestone.nl
• www.pheidis.nl
• www.intens.org 

Achtergrond Rudy van Stratum

Econoom

Ik ben econoom van opleiding. Van 1979 tot 1985 heb ik (algemene) economie in Tilburg gestudeerd. Ik zeg wel 'van opleiding' maar ik moet zeggen dat het verder gaat: ook in denken en doen kijk ik bijna automatisch naar vraag en aanbod, naar de natuurlijke schaarsten, naar de achterliggende belangen en naar 'optimale' oplossingen. Omdat ik een goede student was ben ik in de wetenschap blijven hangen en in 1991 gepromoveerd op een theoretisch proefschrift over de relatie tussen financiele markten en macro-economische ontwikkelingen. In die tijd heb ik ook de postdoctorale TIAS-opleiding Bankwezen & Financiering gevolgd en mag sindsdien ‘Master of financial economics’ (MFE) achter mijn naam zetten. Uiteindelijk werd het me allemaal te theoretisch en toen ik mijn ouders niet meer kon uitleggen wat ik aan het doen was heb ik, na een tussenstop bij het Centraal Planbureau (toen onder de bezielende leiding van Gerrit Zalm), gekozen voor het bedrijfsleven.

Commercie

Mijn commerciele roots liggen bij Randstad Uitzendbureau. Een fantastisch bedrijf waar je het vak leert door gewoon het magazijn op te ruimen en door op het plaatselijke industrieterrein belletje te trekken. Randstad snapt wat dienstverlenen en klantgerichtheid betekent. Wat een uitdaging dus om wetenschap te combineren met commercie en dienstverlening! Toen ik directeur kon worden van semi-overheidsinstelling ETIN adviseurs in Tilburg heb ik die kans dan ook met beide handen aangegrepen. Over die periode heb ik in 2000 een boekje geschreven 'Alles mag als het maar kwaliteit heeft'.

Ondernemer 

Ik wilde nog een stap verder: zelf ondernemer worden. In 2001 kon ik als mede-eigenaar toetreden tot de directie van Flex Group Nederland. Vrienden uit mijn Randstad tijd waren een eigen detacheringsbureau gestart met een frisse formule om professionals aan zich te binden. In die tijd hadden we meer dan 500 professionals (zzp'ers avant la lettre) aan de slag bij grote namen als Abn Amro, Rabo, Philips, Shell, Nuon, Essent, KLM. Na het drama met de Twin Towers heb ik ook mogen meemaken wat het is als er van die 500 een paar honderd zonder werk komen te zitten en toch uitbetaald moeten worden. Uiteindelijk is het allemaal weer goedgekomen maar ik heb ontdekt dat ik in die commerciele hectiek grijze haren kreeg en de inhoud begon te missen.

Bedrijfsadviseur

Hard en zacht

De rode draad vanaf die tijd is een brug slaan tussen complexe inhoud en commercieel denken. Een brug slaan tussen wetenschap en praktijk. Tussen abstracte visie en concrete uitvoering. Tussen mooie plannen schrijven en centjes verdienen. Tussen overheid en bedrijfsleven. Tussen beleidsmakers en directeuren. Tussen fraaie verhalen en keiharde onderhandelingen. Tussen hard en zacht. Want keihard onderhandelen betekent hard voor de zaak en zacht voor de persoon.

Nevenactiviteiten

Ik ben actief (geweest) als lid van de Raad van Commissarissen van de regionale Rabobank en als bestuurslid van een stichting kinderdagverblijf. Verder bouw ik met regelmaat audio-versterkers, een activiteit die volstrekt achterhaald is maar een overblijfsel uit mijn jeugdjaren en dus nostalgie. Op internet is nog een aantal artikelen over audio en versterkers van mijn hand te vinden. Tenslotte ben ik lid van de Orde van Organisatiekundigen en Adviseurs (OOA) en gecertificeerd management consultant (CMC). In 2011 heb ik de practitionersopleiding NLP afgerond bij het IEP te Nijmegen. Momenteel (2012) volg ik de vervolg-opleiding voor het masters-nlp certificaat.

Bedrijfsbegeleiding

Het trechtermodel

De eerste fase: de kernprocessen in kaart

De tweede fase: definieren van kengetallen

De derde fase: de grote lekken opsporen

De vierde fase: monitoren en sturen

De vijfde fase: de zachtere elementen

Meer info op: www.transparantbeslissen.nl

Recente projecten

• Bemiddeling directie en OR: in kaart brengen van de dynamiek



• Inventarisatie belangen en verloop dynamiek: verbinding directies gemeente en corporatie



• Programma van Eisen nieuwbouw Stadskantoor + Scholengemeenschap



• Versnelling realisatie bouwopgaaf 2010-2020 middelgrote gemeente: analyse en advies
  Rapportage en besluit gemeenteraad
  klik hier voor download



• Mutual Gains Aanpak rondom sportterrein en onderwijs (samen met Stijn van Liefland)

  ambitiekaart schematische weergave mga proces

• Onderzoek naar doelmatigheid subsidie verstrekking grote gemeente (samen met Henk Plessius)

  referentiekader subsidie-check

• Inhoudelijke toetsing voor psychologisch adviesbureau bij aanname CFO
• Mutual Gains Approach met oa zorginstelling, gemeente, zlto en milieu-organisatie(s) (thema: ‘nieuw dorps bouwen’)
• Teamtraining onderhandelen in een complex speelveld voor energieleverancier (samen met Guus Hustinx)
• Inrichting duurzame woonwijk: mmv van gemeente, provincie, projectontwikkelaar, woningcorporatie, kennisinstelling
• Marktverkenning voor psychologisch adviesbureau (samen met Peter Hawinkels)
• Grote opruiming in een schoonmaakbedrijf
• Bedrijfsoverdracht in familiebedrijf
• Het zoeken van een strategische partner voor een opleidingsinstituut
• Het zoeken naar financiers voor een creatieve uitvinder
• Duurzame investeringsbeslissingen in het MKB: samenwerking tussen accountants, banken, bedrijven. milieufederatie en overheid (samen met oa Royal Haskoning en ABAB accountants)
• Begeleiden van aantal grote partijen die onderling beveiligd informatie moeten uitwisselen volgens afgesproken standaarden zonder dat er iemand de baas is (samen met Brian Dommisse)
• Mutual gains aanpak milieu-strategie provincie Noord-Brabant onderzoeksrapport  mga-handleiding

STRATegisch Update Moment

Nu is het goed …

Natuurlijk heeft u nagedacht over uw strategie en ook werkt u in uw bedrijf aan de gerichte uitvoering ervan. Maar de tijd staat niet stil: wat speelt er in de markt, wat doen uw concurrenten, wat vinden uw medewerkers? Kortom: wordt het niet eens tijd voor een update van uw oude strategie?

…. maar het kan beter, dat weet u zelf ook

Ik bied in een vast pakket voor het MKB een quick-scan ‘STRATegische Update Moment’ (‘STRATUM’) aan. Dit pakket bestaat uit:

• Intake (probleemverkenning 2 uur)
• 2 interviews met management (intern aansturing en financien 6 uur)
• 2 interviews met medewerkers (intern personeel 6 uur)
• 2 interviews met opdrachtgevers (extern markt 6 uur)
• 2 interviews met concurrenten (extern markt 6 uur)
• Deskresearch (extern trends en ontwikkelingen 6 uur)
• Bespreking en presentatie bevindingen (4 uur)
• Beknopte rapportage met verbeterpunten (10 uur)

Raad bij Toezicht

Een dienst die directie en RvC aanbiedt te toetsen of het toezicht goed is geregeld. Na gesprekken met de belangrijkste stakeholders van de organisatie krijgt u een compacte en heldere rapportage over de belangrijkste bevindingen inclusief aanbevelingen.

Zie ook: De economische principes achter het houden van toezicht

cirkel van toezicht

Verbinden met vertrouwen (2008)

In het Nederlandse taalgebied is er over de zogenaamde Mutual Gains Approach weinig informatie voorhanden. Internationaal is Larry Susskind de grote man op dit gebied. In Nederland hebben we een equivalent in de persoon van Frans Evers. De Amerikaanse poot is goed gedocumenteerd, er zijn vele boeken en praktijkvoorbeelden te vinden. In Nederland ontbreekt dat zoals gezegd vooralsnog. Met name de provincie Noord-Brabant speelt sinds een aantal jaren een voortrekkersrol door de methode te adopteren, ambtenaren op te leiden en concrete problemen te tacklen met de aanpak. Elders op deze site (onder ‘recente projecten’) vind je een link naar een handleiding MGA van de provincie Noord-Brabant.

Maar in 2008 is er dan een boek verschenen dat stapsgewijs de methodiek bespreekt aan de hand van een aantal (fictieve) voorbeelden. In het boek wordt niet uitgebreid en expliciet over MGA gesproken, er is niet meer dan terloopse verwijzingen naar de onder die naam bekend staande stroming. Ook de titel van het boek ‘Verbinden met vertrouwen’ is naar mijn smaak te vaag en algemeen om vanaf de kaft en titel te kunnen zien dat het hier om een MGA boek gaat. Hebben de auteurs bewust voor deze insteek gekozen? Om kopers niet af te schrikken met engels jargon? Er zijn toch betere titels te verzinnen die de lading wel dekken? ‘Resultaten met stakeholders’ of ‘Omgaan met complexe multipartijen conflicten’? Anyway: er is een boek voorhanden en het is in heldere taal geschreven en beschrijft een duidelijk stappenplan hoe je te werk kunt gaan. Laten we de stappen in hoofdlijnen eens doorlopen.

Stap 1: verkenning

Er moet sprake zijn van een probleem, een issue. Het probleem moet door een aantal belanghebbenden gedeeld worden en het moet ook een zekere prioriteit hebben, het moet belangrijk genoeg zijn voor de betrokkenen om er tijd en moeite en geld in te stoppen. De eerste stap is een verkennende fase: wat is het probleem precies, voor wie is het een probleem, wie zijn de belanghebbenden, hoe urgent is het probleem, is het kansrijk. In deze fase wordt een gevoel ontwikkeld: waar gaat het hier om, wat is er aan de hand, maar dan op hoofdlijnen, bijna intuitief nog. Instrumenten om dit gevoel te ontwikkelen zijn bilaterale gesprekken enerzijds en het invullen van een krachtenveldanalyse anderzijds. Dat laatste geeft structuur aan de gesprekken.

Op de ene as zet je de verschillende actoren, op de andere as zet je zaken als ‘machtsbron’, ‘belang’, ‘vertrouwen’, ‘netwerk’, ‘opstelling’. Er wordt een soort consumentenbond achtig systeem van waarderingen gebruikt om de verschillende cellen van de matrix te vullen. Dus je werkt met +, ++ etc of met ‘smileys’ etc. Het is in dit stadium al handig om er enkele interessante cellen uit te lichten: waar zit de dynamiek, waar zal het er zodadelijk om spannen, waar zitten de kansen en waar de valkuilen?

Stap 2: interviews stakeholders

Stap 3: opstellen startnotitie

Stap 4: samen opstellen belangenmatrix

Stap 5: vergroten van de koek

Stap 6: verdelen van de koek en onderhandelen

Stap 7: the day after en monitoren

Het kan wel! Bestuurlijk onderhandelen voor een duurzaam resultaat

Frans Evers en Lawrence Susskind

MGA of ‘Mutual Gains Approach’ (ook bekend onder andere namen zoals win-win en consensus building approach) lijkt aan aandacht te winnen in Nederland. Met name de overheid maakt bij complexe projecten steeds meer gebruik van deze aanpak. Tot nog toe was een probleem dat er weinig Nederlands toegankelijk materiaal beschikbaar was. Een simpel maar voortreffelijk boek dat een algemene basis voor het MGA-denken legt is ‘Excellent onderhandelen’ van Ury en Fisher. De MGA-aanpak heeft zijn roots in de VS, en mede-auteur van ‘Het kan wel’ Susskind heeft zelf aan de wieg ervan gestaan. Susskind staat ook bekend om zijn vuistdikke boeken die hij over MGA heeft geschreven, maar toch was pas in 2006 sprake van een doorbraak met het verschijnen van de populaire versie ‘Breaking Robert’s rules’. In Nederland zijn de ‘voormannen’ van MGA oa Frans Evers, Pieter Winsemius en Frits Philips jr. Ik kan daarom alleen maar verheugd zijn met de recente toevoeging van dit boek van ‘godfathers’ Evers en Susskind aan het Nederlandse taalgebied. Hoewel het hier volgens het voorwoord om een bewerkte Nederlanse vertaling van het eerdergenoemde boek uit 2006 gaat, doet dit geen recht aan ‘Het kan wel’. Het gaat hier om een echte Nederlandse uitgave met nieuwe teksten en andere praktijkvoorbeelden.

Mga: wat is dat?

Oordeel

Maar natuurlijk zijn er ook kanttekeningen te plaatsen. Het boek is naar mijn mening te weinig logisch gestructureerd. Nagenoeg alle onderwerpen worden meerdere keren in het boek behandeld en er is dus nogal eens sprake van nodeloze herhaling. Ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat de auteurs met fiches hebben gewerkt met stukken tekst (quotes) erop. Soms komen nagenoeg dezelfde teksten twee keer in het boek voor. Het boek zou sterk aan kwaliteit en bruikbaarheid winnen als er samenvattende visuele overzichten aan zouden worden toegevoegd (normaal het kenmerk van Amerikaanse educatieve boeken!). De praktijkvoorbeelden zijn natuurlijk goed en verrijken de tekst maar hebben helaas allemaal hetzelfde karakter. Het gaat veelal om problemen rondom gebiedsinrichtingen en het zijn grootschalige en langlopende trajecten. Hierdoor dreigt uit zicht te raken dat de methodiek in beginsel veel breder toepasbaar is bijvoorbeeld in het private domein en bij kleinere vraagstukken. Tenslotte komt het mij voor dat veel lezers behoefte hebben aan positionering van MGA: waar staat deze aanpak nu in de verzameling reeds beschikbare aanpakken, waar zit het onderscheid, waar vult het aan en waar strijdt het?

Rudy van Stratum is directeur van Stratum Strategie en werkt sinds een aantal jaren voor oa de provincie Noord-Brabant met de MGA aanpak.

Uitgeverij MGMC, ISBN 978-90-78171-05-8, 2009

MGA: veel gestelde vragen

Waar is MGA voor bedoeld?

Wat is de kern van MGA?

1. Redeneer niet vanuit posities maar vanuit belangen.

2. Een intrinsieke optimaliseringsslag die is ingebouwd door iedereen voortdurend uit te nodigen een beter idee te formuleren dat recht doet aan zijn belang zonder dat van anderen te schaden.

Toelichting:

Een positie is de einduitkomst van allerlei afwegingen, het einde van een beslissingsboom die is doorlopen. Een positie zegt: ‘ik ben voor of ik ben tegen’. Het probleem met een positie is dat die snel botst met een andere positie en weinig ruimte voor onderlinge afstemming meer biedt. Als een positie eenmaal is ingenomen is hij lastig te verlaten, mensen bijten zich vaak in hun positie vast. De truc van MGA is nu dat we de gevolgde beslissingsboom gaan afpellen, steeds een stapje terug redeneren. Uiteindelijk kom je dan terecht bij de zaken waar het echt om gaat, bij de achterliggende drives of belangen van een individue of een organisatie. Het mooie van een belang is dat die puur is en ononderhandelbaar. Maar het mooie is ook dat als je vanuit de grotere belangen redeneert dat je dan bij veel meer posities kunt uitkomen die allemaal hetzelfde belang dienen. Wat je in feite doet is de mogelijke zoekruimte vergroten. Als we allemaal onze posities verlaten, maar onze belangen blijven behartigen, dan ontstaat een grotere zoekruimte die zoveel als mogelijk is tegemoet komt aan al onze belangen maar nog vele eindposities openhoudt. MGA is feitelijk een zoektocht naar de mogelijke eindposities die zoveel mogelijk recht doen aan de set van achterliggende belangen.

Dan de optimaliseringsslag. MGA is een voortdurende ronde van bevragingen in een open en transparant proces. Wie ziet er nog een mogelijkheid waar we niet aan gedacht hebben en die tegemoet komt aan een belang zonder dat het andere belangen schaadt? Als econoom trek ik de parallel met het zogenaamde Pareto-optimum in de welvaartstheorie. Een verdeling van welvaart is optimaal als er geen mogelijkheid meer bestaat van een herverdeling van die welvaart waarbij iemand er beter van wordt zonder dat anderen er slechter van worden. Deze vraag moet in een MGA-traject dus voortdurend rondzingen: wie heeft er nog een beter idee? En nogmaals en nogmaals. Maar wel een beter idee onder randvoorwaarden! En omdat het proces transparant is en iedereen in principe is uitgenodigd deel te nemen is het niet vrijblijvend, je committeert je door je deelname ook aan de einduitkomst van het proces.

Waarom is het cruciale MGA woord ‘consensus’ misleidend?

Want dat heb ik nog niet genoemd: je moet voor een goede afweging helder hebben wat je alternatieven zijn. Iemand met een fantastisch alternatief achter de hand zal zich nooit committeren aan de uitkomst van een MGA-traject. Een MGA-traject wordt doorlopen met partijen die op de een of andere manier tot elkaar zijn veroordeeld, die hoe dan ook met elkaar te maken (blijven) krijgen. En gelukkig is dat meestal het geval. Iemand die makkelijk zegt ‘dan ga ik mijn eigen weg, bekijk het maar met zijn allen’ zal als hij zijn redenering netjes afmaakt zien dat hij via de achterdeur toch last zal krijgen van onbedoelde bijeffecten. Vaak doet dat zo’n partij alsnog besluiten zich bij de discussie aan te melden. Inmiddels zal ook duidelijk zijn dat een goede feitenanalyse vooraf, het verzamelen van alle relevante informatie, cruciaal is.

Wanneer kun je het wel en wanneer niet toepassen?

Maar toch doen we MGA hiermee tekort. De filosofie die achter MGA steekt kun je ook op kleinere problemen loslaten. Je kunt zelfs in een bilateraal gesprek dezelfde uitgangspunten hanteren en zien dat je tot een beter gespreksresultaat komt.

Welke lessen heb je zelf getrokken door de aanpak in de praktijk te gebruiken

2.Aan de kant van de primaire probleemeigenaar ligt vaak ook een fikse organisatie- en regelopgave. Er moeten datums worden geprikt, agenda’s gemaakt, mensen uitgenodigd, geschikte locaties worden gezocht, informatie toegezonden etc etc. Aan de kant van de primaire probleemeigenaar moet een projectleider met het juiste profiel beschikbaar zijn die al deze zaken borgt.

3.Ondanks alle waarschuwingen vooraf wordt de benodigde tijd bij de deelnemers niet of onvoldoende ingeboekt. Altijd wordt onderschat hoeveel tijd het nu eenmaal kost. Niet alleen de gesprekken en bijeenkomsten zelf, vooral ook de tussentijdse overleggen, het inwinnen en analyseren van informatie en het vertellen en uitleggen aan je achterban, kosten tijd. Mijn les is dat het voortraject daarom maar wat langer moet duren. Het voortraject waarin je de spelregels bespreekt en de geesten rijp maakt. Explicieter een go/no-go moment inbouwen waarop je met elkaar afspreekt om door te gaan of niet.

4.Dit is een rare. Iedereen praat altijd over de bijeenkomsten en over de discussies daar en hoe creativiteit kan worden ingebracht. In mijn ervaring gebeurt het echte werk voor en na de bijeenkomsten in individuele gesprekken, de ene persoon die spontaan de andere belt, iemand krijgt een idee en werkt het samen met een paar anderen uit etc. Als dit ‘voorwerk’ goed wordt gecoordineerd en de procesbegeleider een gevoel heeft welke kant het uit kan gaan, dan zijn de bijeenkomsten ‘slechts’ rituelen die een gemeenschappelijk moment markeren maar waarvan de uitkomsten vooraf al grotendeels vast stonden. Ook heb ik zelden meegemaakt dat geniale ideeen volstrekt ‘out of the blue’ tijdens zo’n bijeenkomst ontstonden. Vaak gaat het om goed voorbereide en doordachte acties die vooraf al bij een aantal partijen getoetst zijn op hun houdbaarheid. Misschien wekt dit het idee van achterkamertjespolitiek maar zo is het niet bedoeld. De praktijk wijst nu eenmaal uit dat grote ideeen en brede consensus niet onvoorbereid aan een grote tafel met veel partijen in een paar uurtjes tijd ontstaan. Als dat in uw optiek wel het geval is dan vergeet u het vele goede werk dat aan de bijeenkomst is voorafgegaan.

5.Het is mooi dat MGA gestructureerd is. Maar ik ben zelf meer van de pragmatische lijn (en ik vind het ook prima als echte MGA-deskundigen tegen me zeggen: maar wat jij daar doet, dat is geen MGA). Als iets niet werkt, dan werkt het niet en er zijn meerdere wegen naar Rome. In mijn ogen laat de principes van MGA vermenging met allerlei andere werkvormen en afspraken toe en moet flexibiliteit en originaliteit mogelijk blijven. Een voorbeeld: met collega-adviseurs doe ik aan intervisie. Daar pluizen we volgens een stappenplan een door een van ons ingebrachte casus uit. Wat in de praktijk het allerbest blijkt te werken is het inbouwen van een extra niet-rationele stap: een roddelrondje. De casusinbrenger mag alleen luisteren, de anderen mogen er vrolijk op los roddelen. In no-time brengt iedereen dezelfde beelden en ‘waarheden’ boven tafel, vaak wordt hier de kern van hele discussies samengevat, onze intuities zijn vaak zo slecht nog niet. Wel dient de casusinbrenger vooraf gewaarschuwd te worden: het is niet altijd leuk de waarheid te horen.

6.Tenslotte: in mijn ogen is MGA een wat technocratische formele aanpak (in geschrift maar ook in de praktijk). En ook dat is raar. In wezen gaat het om het in kaart brengen van de diepste drives en overtuigingen van personen en het verkennen van de speelruimte. De kunst van het vragenstellen, dieper en onconventioneler dan anders, staat daarbij centraal. De psychologie maar ook niet-rationele of onconventionele aanpakken (zoals het hierboven genoemde roddelen) zouden dus een veel grotere rol moeten spelen. Gelukkig staat nergens dat dergelijke toevoegingen en uitbreidingen op ‘standaard-MGA’ niet mogen.

(tekst zoals ingebracht tijden meeting over Ancora-model op 24 november 2009 in Natuurmuseum Tilburg)

Stappenplan maken eenvoudige website

Benodigd:

Doel

Ik heb lange tijd geen website gehad. Ik krijg mijn opdrachten via mijn netwerk, meestal volgt uit de ene opdracht wel weer een andere. Toch vraagt er wel eens iemand: wat doe je nu precies en kun je eens iets opsturen. Ik heb nog steeds niet de illusie dat een website voor ons soort zelfstandigen op eigen kracht opdrachten genereert. Het gaat hier dus meer om een simpel visitekaartje en naslagwerkje voor de passerende geinteresseerde. Voor een niet techneut is het niet zo makkelijk zelf iets in elkaar te sleutelen. Als je bij een professioneel bureau een opdracht neerlegt om iets voor jou te ontwikkelen, gaat je dat snel meer dan 1.000 Euro kosten (maar meer dan 5.000 Euro is geen uitzondering). Op zich nog niet zo’n ramp, maar ik heb er een hekel aan steeds te moeten vragen iets te veranderen of aan te passen. Bovendien: ook als je het uitbesteedt zul je er behoorlijk wat uurtjes in moeten stoppen, teksten aanleveren, feedback op de ontwerpen geven etc etc. Vraag is: kan het ook anders?

Domeinnaam en webruimte

Het antwoord is: ja, het kan anders. Ik ben zelf aan de slag gegaan. En om me in te dekken: zonder enige pretentie, vorm en inhoud zijn helemaal naar eigen wensen en eisen in te richten, dus laat je niet afleiden door mijn eigen beperkte smaak. Ik wil een flexible en eenvoudige opzet die me in staat stelt met minimaal onderhoud toch af en toe wat tekst en foto’s toe te voegen. Qua uiterlijk wil ik geen toeters en bellen, gewoon een klare en strakke opzet die makkelijk leest. Voor een eigen website heb je een domeinnaam nodig. Ik kwam uit bij Strato waar je voor zo’n 6 Euro per maand excl BTW (Strato Powerweb) klaar bent. Je hebt dan naar keuze 1 domeinnaam, e-mail adressen en ruimte op de server om de bestanden van je website te parkeren. Als je een aanvraag doet, heb je na 1-2 dagen je domeinnaam tot je beschikking.

Fireftp

Nu heb je een domeinnaam en opslagruimte maar moet de website nog gemaakt worden. Hoe doe je dat? Om te beginnen installeer je de Firefox webbrowser. Ik veronderstel dat je in staat bent via google (intikken: ‘Firefox Nederlands’) de software te vinden en te installeren. Dan installeer je een plug-in (het grote voordeel van Firefox, helemaal op maat te maken door de keuze uit honderden uitbreidingen of plugin’s) Fireftp. Om bestanden van je eigen pc naar de webserver van Strato te uploaden heb je een zogenaamd ftp-programma nodig. In fireftp maak je een nieuwe account aan met de naam www.jedomeinnaam.nl. Het password dat je hier gebruikt moet overeen komen met het password van je Strato account. Nu krijg je twee schermen te zien: links de bestanden van je eigen pc, rechts de bestanden op de webserver van Strato. Nu staan er nog geen bestanden op de webserver, je begint met een schone lei.

Nanocms

Zelf je boekhouding doen?

Wat in mijn ervaring voor kleine bedrijven (tot 20 personeelsleden) goed werkt is:

1. Neem een abonnement op een zeer eenvoudig en gebruiksvriendelijk boekhoudsysteem via internet. Neem dus geen traditioneel boekhoudpakket met software die je op je pc moet installeren, maar kies voor een online abonnement. Zo kun je overal en altijd bij je gegevens en ben je een vast bedrag per maand kwijt en kun je er als je wilt ook snel weer vanaf. Persoonlijk heb ik goede ervaringen met e-boekhouden (www.e-boekhouden.nl) waar je inclusief facturerings-module 25 Euro per maand kwijt bent.

2. Met dit pakket kun je zelfs als leek in ongeveer 1 uur uit de voeten, geen rare boekhouderstaal, alles wijst zichzelf, geen ingewikkelde menu-structuren, er is een manual beschikbaar, geen cursussen nodig verder.

3. Je begint gewoon maar eens met zelf facturen te maken in dit pakket, je maakt een paar sjablonen op maat en naar eigen inzicht, je voert je opdrachtgevers in, met een uurtje tijdsbesteding per maand kom je een heel eind. De inkomstenkant heb je met deze stap op orde.

4. Dan je uitgavenkant. Je bankafschriften zijn hiervoor de basis. Natuurlijk ga je niet alle afschriftregels met de hand over zitten typen. Per afschrift van de bank doe je een download van de gegevens en die importeer je vervolgens in je pakket, bijvoorbeeld wekelijks of maandelijks. Elke mutatie sleep je naar een uitgavencategorie. De meeste bedrijven zullen aan een stuk of 10-20 soorten uitgaven voldoende hebben, dus dat is ook niet moeilijk. Dit zal na enige oefening ongeveer 2 uurtjes per maand van je tijd kosten.

5. De BTW aangifte volgt nu vanzelf, een kwestie van een druk op de knop (wel alles goed controleren vooraf raad ik aan). Uurtje per maand. Bij kwartaalaangifte uurtje per kwartaal.

6. Hier zou ik het qua zelfwerkzaamheid bij laten. Aanvullend neem je een abonnement op een aan e-boekhouden gerelateerde boekhouder, of als je per se wilt een accountant. Dat kost je afhankelijk van je wensen ook een bedrag van enkele tientjes, misschien 50 Euro, in de maand. Deze kijkt maandelijks mee of er geen rare dingen gebeuren en deze sluit jaarlijks het hele spul af en maakt een rapportje voor je en doet vpb-aangifte (alle investeringen, afschrijvingen moeten worden rechtgezet etc, dat kan 1 keer per jaar). Je kunt op maat afspraken maken hoe je het wilt. Vooruit dan maar, een concrete suggestie: VG advies (www.vgadvies.nl), jonge en moderne boekhouders/ondernemers, ze zijn thuis in e-boekhouden en in ‘helpen op afstand’ en hier ben je voor een zeer schappelijk (vast) bedrag per maand snel en goed geholpen.

7. Voor moeilijke fiscale vragen kun je altijd nog je dure accountant/fiscalist inhuren, maar ik sluit niet uit dat ook de jongens uit Limburg je meestal wel verder kunnen helpen (dan zal dan tegen aanvullende facturering gaan).

8. Per saldo kost dit hele verhaal je per maand laten we zeggen een dagdeel, op jaarbasis ben je laten we zeggen 1.000 Euro kwijt aan je abonnement + controle. Als je dan voor 2.000 Euro aanvullend vragen reserveert dan lijkt me dat nog ruim.

9. Mijn redenering is: enige tijd per maand ben je sowieso kwijt aan dit geneuzel, doe het dan maar goed en nuttig, je zit zo ook bovenop de cijfers, je hebt continue zicht op je openstaande facturen, kunt herinneringen met een druk op de knop versturen (mail of post), draait voor de bank snel een winst en verlies rekening uit etc.

10. Ik ben al jaren op zoek naar een soortgelijke oplossing (simpel, goedkoop, via internet) die ook zorg draagt voor uren- en projectadministratie. Bestaande oplossingen zijn in mijn ogen ofwel te complex ofwel te duur voor wat de meeste kleinere bedrijven nodig hebben. Ideaal is natuurlijk als uren en projecten gekoppeld zijn aan de boekhouding en facturering. Ik heb de eigenaren van e-boekhouden aangeboden hen een opdracht te verlenen voor het ontwikkelen van zo’n module. Dat aanbod hebben ze afgewezen maar in plaats daarvan zijn ze op eigen initiatief begonnen met de ontwikkeling ervan. Begin 2009 wordt de oplevering ervan verwacht.

Update 2012

Ik heb de afgelopen jaren met meerdere boekhoud pakketten gewerkt. Een nieuw en gratis alternatief is Speedbalance. Het is software die je op je eigen pc moet installeren. Het is niet zo gebruiksvriendelijk maar het is te doen. In wezen is het een spreadsheet met een boekhoudschil eromheen. Maar het blijft behelpen en vooral ook tijdintensief en foutgevoelig.

Mijn ervaringen met e-boekhouden blijven onverminderd positief. Inmiddels zijn de mogelijkheden nog wat verder uitgebreid. Zo is het erg gemakkelijk dat je automatische wegboekregels kunt aanmaken. Stel dat je elke maand 50 afschriftregels te verwerken hebt. Dan is het altijd zo dat daar steeds dezelfde regels terug komen. Elke maand de huur, elke maand de verzekering etc. In die afschriftregels komen ook steeds dezelfde woorden of nummers terug. Wat je nu doet is alle afschriftregels even door een filter halen en dat filter bepaalt dan wat het met de afschriftregel doet. Op die manier worden 80% van je regels automatisch weggeboekt naar de juiste grootboekrekeningen. Scheelt weer een hoop tijd.

Omdat ik in de praktijk al vaak bij mijn klanten e-boekhouden noemde als mogelijkheid, sta ik nu ook op de lijst van aangesloten kantoren die e-boekhouden ondersteunen. Ik ben geen boekhoudkantoor maar ik kan u wel laten zien hoe eenvoudig het is het pakket in gebruik te gaan nemen. Als u dat wilt kunt u ook via mij een aansluiting regelen en kan ik periodiek meekijken met de cijfers zodat er sturing en advies op afstand kan ontstaan.

Ecologisch veranderen: grootdenken voor kleindenkers (2008)

Matthijs van Nieuwkerk en Pauw & Witteman zullen de auteur van dit boek nog niet gebeld hebben met een verzoek iets over zijn nieuwe boek te komen vertellen. De boodschap is te complex om in een paar one-liners uit te leggen. De inhoud wijkt misschien ook te veel af van het mainstream denken, gaat te veel in tegen de gevestigde belangen. Hier geen quick-fixes en ook geen recepten om snel een schuldige aan te wijzen en een slachtoffer te benoemen. Jammer, want hoewel dit boek gaat over het ecologisch veranderen van ongezonde organisaties, biedt dit boek ook veel stof tot nadenken over de actuele crises waar we allemaal last van hebben. Kern van het betoog van Hustinx is dat onderstroom problemen worden aangepakt met bovenstroom instrumenten en dat leidt in zijn ogen tot ongewenste en onvoorspelbare effecten en niet tot een blijvende verbetering.

Wat is het probleem?

Het antwoord is ‘grootdenken’ en ‘ecologisch veranderen’

Omdat ‘systeem’ in deze visie zo’n belangrijke rol speelt wil ik er wat langer bij stilstaan. Een systeem wordt in dit denken bijna een levend wezen. Een systeem zoekt zelf naar een nieuw evenwicht na een verstoring van buitenaf. Dat is mooi zou je zeggen, het evenwicht komt vanzelf tot stand. Maar een evenwicht zegt nog niets over de effectiviteit van een systeem. In een effectief systeem hebben de leden zich vrijwillig verbonden aan dat systeem, aan elkaar en aan de doelen van dat systeem. Een niet effectief systeem kenmerkt zich door voorwaardelijke, afwachtende en wantrouwende verbindingen en dat vertaalt zich erin dat er maar een beperkt deel van de werkelijke capaciteit van het systeem wordt benut. De overeenkomsten met de moderne economische wetenschap zijn wat mij (als economisch bovendenker met belangstelling voor onderdenken) betreft frappant. Individueel gedrag wordt in de economische wetenschap beschreven in een wiskundige gedragsvergelijking. Een economisch model bestaat uit meerdere individuele gedragsvergelijkingen die onderling op elkaar inwerken. De vergelijkingen in onderlinge samenhang (aangevuld met definitievergelijkingen) vormen het economische model. Het model is in evenwicht als alle individuen geen prikkel meer zien om hun gedrag te veranderen. Komt er een verstoring (een gedragsparameter wordt gewijzigd of een autonome verstoring van buitenaf) dan zoekt het systeem vanzelf (door de krachten die van binnenuit ontstaan) weer een nieuw evenwicht. En ook in economische modellen kan er sprake zijn van een evenwicht bij een situatie van onderbenutting van capaciteiten (dat heet dan een onderbestedingsevenwicht, de Keynesiaanse inzichten in een nieuw wiskundig jasje). En ook hier geldt dat naarmate de systemen complexer worden, de effecten van interventies in het systeem moeilijker voorspelbaar en beheersbaar worden. In de economie gebruikt men dan termen als ‘multiple equilibria’ (meervoudige evenwichten) en ‘hysteresis’ (padafhankelijkheid). Maar Hustinx gebruikt in tegenstelling tot de economie woorden die een extra lading hebben: een lid heeft recht op een plek in het systeem, bij de verstoring van een systeem wordt een schuld opgebouwd, in een gezond systeem is er een evenwicht tussen geven en nemen (aanbod en vraag zou een econoom dan zeggen).

Het speelveld der verandering

• We formuleren het probleem van de inbrenger of de probleemeigenaar.
• We kijken naar het systeem als geheel, we onderkennen dat er naast een bovenstroom ook een onderstroom is. We zijn bereid tot grootdenken.
• We brengen het systeem of het speelveld in kaart. Dat doen we door alle spelers die er in dit probleem toe doen te benoemen. Het gaat hier ook om spelers waar je niet zo snel aan denkt, aan verborgen spelers op de achtergrond.
• Van de belangrijkste spelers rondom dit probleem gaan we na wat hun drijfveren en motieven zijn. Wat willen ze nu echt?
• Hoe interacteren al die spelers? Welke patronen worden zichtbaar, wat valt op? Hoe ziet de dynamiek van het systeem er uit?
• Onderzoek nu het eigen aandeel in deze dynamiek. In de woorden van Hustinx: ga op zoek naar de hefboom, waar moet je aangrijpen om voor jezelf in dit systeem de gewenste verandering tegen de minste kosten te realiseren? Kijk vooral ook naar wat er binnen je eigen controle ligt, waar je wel invloed op uit kunt oefenen.
• De hefboom ligt dan in het zoeken naar de beperking in je eigen wereldmodel. Hoe kan ik de feiten anders zien, hoe geef ik er een andere betekenis aan, hoe verruim ik mijn wereldmodel, opdat daar ander gedrag uit volgt dat mijn geformuleerde probleem doet verdwijnen?
• Tenslotte moet het nieuwe gedrag worden geborgd, wie mag de probleemeigenaar op welk moment aanspreken op zijn nieuw geformuleerd gedrag?

Als voldoende leden van een organisatie of systeem dit ‘speelveld’ doorlopen dan ontstaat er een kritische massa voor organisatie-verandering van binnenuit. Dan pas ontstaat een verandering die blijvend of duurzaam is. Deze stapsgewijze aanpak voor ecologisch (= blijvend, duurzaam) veranderen is het scharnierpunt in het boek van Hustinx. Hij noemt deze werkwijze het ‘speelveld der verandering’.

Opbouw van het boek

1) Waarnemingsposities. Je kunt je wereldmodel aftasten en verruimen door vanaf een andere positie te leren kijken. Dit kan heel letterlijk gebeuren door de spelers in de ruimte op te stellen en steeds van plek te wisselen en vragen te stellen: wat zie je op die plek, wat is daar belangrijk voor jou? Er wordt een viertal posities onderscheiden. De eerste positie is de ik-positie, de tweede positie is die van de ander, de derde positie is die van de neutrale observator, de vierde positie is een meta-positie die naar de andere drie posities kijkt en het hele systeem incorporeert. Iedereen heeft wel een voorkeurspositie. Mannen zitten vaak in de ik-positie, vrouwen in de ander-positie, adviseurs kijken vaak op afstand en zitten in de derde positie. De vierde positie is voor ons het meest abstract maar denk aan een Indiaans stamhoofd die in termen van ‘wij, het systeem, de kosmos’ denkt.

2) Criteria. Als aan wezenlijke criteria niet wordt voldaan dan gaan we ons ongemakkelijk, verdrietig, teleurgesteld, boos voelen. Criteria stellen ons in staat keuzes te maken, geven betekenis aan droge feiten. Criteria zijn uiterst nuttig en efficient en stellen ons in staat snel te beslissen. Soms vergeten we dat we met behulp van criteria zelf betekenis aan feiten geven en denken we dat onze gekozen betekenis de feiten zijn. Dan kan de betekenis een beperking vormen en ons in de weg gaan zitten. Dit instrument stelt ons in staat weer terug naar de feiten te gaan en daar een nieuwe betekenis aan te geven.

3) De kunst van het vragenstellen. Criteria achterhalen kan alleen door de juiste vragen te stellen. Goede vragen leiden iemand af van de beperking van zijn wereldmodel. Daarom zijn er spelregels voor het stellen van vragen ontworpen. Waarom-vragen zijn zelden de goede vragen. Een waarom-vraag leidt naar oorzaak-gevolg denken en dus weer naar de (bestaande) beperking van het wereldmodel. Een vraag mag bijvoorbeeld niet gesloten zijn omdat dan alleen maar een bevestiging van het wereldbeeld van de vragensteller wordt gezocht en het geen nieuwe kansen biedt om het wereldmodel van de ander te verruimen.

Het boek is doorspekt met voorbeelden uit de praktijk, oefeningen en uitgewerkte cases of stappenplannen. De auteur heeft een eigen notatie ontwikkeld waarmee hij de dynamiek van een systeem weergeeft. In de praktijk lijkt er een eindige voorraad ‘basisdynamieken’ te bestaan die steeds terugkomen in de praktijk. De auteur geeft deze dynamieken herkenbare labels als ‘ieder voor zich’, ‘de kikkers in de kruiwagen’, ‘de strijd om de macht’, ‘het zoeken naar zekerheid’, ‘het ontbreken van een dialoog’, ‘het samen bouwen’, ‘rituele dans om de status quo’, ‘het autonomie patroon’.

Evaluatie

Ecologisch veranderen van organisaties, speelveld der verandering, Guus Hustinx mmv Mieke Laarakkers, Uitgeverij Nelissen, 2008, ISBN 9789024418190.

Ingekorte versie van deze recensie te vinden op www.managementboek.nl.

Social limits to growth (1976)
in relatie tot krediet- en energiecrisis

Een al wat ouder maar interessant economisch boek van Fred Hirsch. Ik heb het in het licht van de huidige kredietcrisis herlezen.

Heertje: groei van economie niet zaligmakend

Heertje? Jazeker, Arnold Heertje, zijn leerboeken zijn voor velen de eerste kennismaking met het vak economie geweest. Misschien niet de meest voor de hand liggende naam in dit verband, want in de jaren zeventig stond hij bij ons bekend als een standaard econoom die zich baseerde op evenzo standaard Amerikaanse tekstboeken. Maar in de Volkskrant van 25 april 2009 wordt hij weggezet als een van de prominente vertolkers van een nieuw geluid. Goed om als aftrap een aantal van de punten uit zijn interview hier samen te vatten:

• In de economie gaat het om schaarse middelen in relatie tot onze behoeftebevrediging nu en in de toekomst, in iets technischer jargon: om intertemporele behoefte-optimalisatie. Het is een fors misverstand te veronderstellen dat het hier alleen gaat om zaken die in geld zijn uit te drukken. Het gaat dus wel degelijk ook om zaken als luchtkwaliteit en schoon drinkwater. Daar is niets geitewollesokkerigs aan, gewone basale nuchtere economie.
• Door het blindstaren op uitsluitend de zaken die in geld kunnen worden uitgedrukt (Euro’s en groei in Euro’s), zien we niet meer waar het echt om draait in onze economie en onze samenleving. Het gaat er ‘in the end’ niet om hoeveel geld je verdient maar of je je werk leuk vindt en of je met de opbrengst ervan kunt kopen wat je nodig hebt (inclusief vrije tijd en vrijheid van handelen).
• Het heilig verklaren van de groei van het Bruto Nationaal Product (BNP) is ook zo’n voorbeeld van blindstaren en niet meer nadenken. Er is een soort vanzelfsprekendheid ontstaan dat een stijging van het BNP altijd een goede zaak is. We vergeten weer dat deze maatstaf een beperkt beeld geeft van waar het om gaat. Als we met zijn allen meer in de file staan en minder vrije tijd tot onze beschikking hebben, stijgt het BNP maar is (waarschijnlijk) sprake van minder tevreden mensen en dus van een lagere welvaart. Deze redenering kan met hetzelfde gemak op het streven naar maximale winst bij private ondernemingen worden toegepast. Is een hogere winst synoniem met een betere uitkomst? Als die winst tot stand is gekomen met werknemers waar hijgerige managers de zweep overheen hebben gehaald en waar die werknemers thuis bij vrouw en kinderen huilend aan het avondeten hun beklag doen, dan niet. Maar dit soort informatie is in de jaarverslagen nooit terug te vinden.
• Nog een voorbeeld van blindstaren: het heilig verklaren van de marktwerking. Ook hier heeft het idee postgevat dat de markt vanzelf zorg draagt voor evenwicht, en dat sturing in welke vorm dan ook altijd (marktver-) storend werkt. Er wordt dan gretig verwezen naar klassieke economen als Adam Smith met zijn onzichtbare hand. We vergeten dan dat de markt haar werk alleen goed kan (blijven) doen als aan allerlei voorwaarden is voldaan.
• Het monetaire denken (alles is uit te drukken in geld, groei is goed) heeft ook zijn intrede gedaan in de collectieve sector. Managers die puur op financieel rendement sturen maken in toenemende mate de dienst uit. Volgens Heertje gaat het hier om pure domheid, om een intellectueel tekort, niemand denkt meer na over waar het nu echt om gaat. Persoonlijk denk ik dat het geen domheid is maar het najagen van korte termijn eigenbelang en het na-apen van managers uit de marktsector die een duurdere auto hebben en meer status. We gaan niet moraliseren wat mij betreft, het najagen van je eigenbelang is prima, maar er hoort een set van regels en afspraken bij die uitwassen voorkomt.
• Focus op werk zonder te kijken naar de aard van het werk. Werk is belangrijk: werk, werk en nog eens werk. Maar waarom eigenlijk? We vergeten weer dat werk maar een middel is, het doel van werk is om zinvolle activiteiten te ontwikkelen, om dingen te maken en diensten te leveren waar we wat aan hebben. Als mensen die geen zinvol werk doen werkloos worden is dat helemaal niet erg. ‘Ze hadden de baan alleen maar omdat hun manager vond dat hij vijf ondergeschikten moest hebben’, aldus Heertje.
• En tenslotte: het nemen van beslissingen uitsluitend op basis van kosten-baten analyses. Het heilig verklaren van getallen en cijfermatige exercities. Er is helemaal niets tegen een goede cijfermatige analyse in mijn ogen, maar we mogen niet vergeten dat elk model een abstractie is van de werkelijkheid en dus nooit de hele waarheid vertelt. Een model met berekeningen is een prima hulpmiddel dat grenzen en mogelijkheden verkent door met de vooronderstellingen te spelen.

Hirsch: sociale grenzen

Uitgangspunt voor Hirsch is dat we in een bepaalde volwassen fase van het kapitalisme zitten, in een fase waarin een bepaald niveau van materiele welvaart is bereikt. In die fase begint het fenomeen zich voor te doen dat jouw welvaart afhangt van wat anderen doen. Jouw genot van consumptie is afhankelijk van wat andere consumenten doen. Hiermee krijgt een aanvankelijk privaat goed publieke aspecten. De stelling van Hirsch is dat in onze fase van kapitalisme deze publieke of sociale aspecten een grotere rol gaan spelen en tot verspilling en inefficientie leiden. Paar voorbeelden: Luchtkwaliteit, ik kan alleen schone lucht inademen als anderen de lucht niet bevuilen. Vuil op straat: ik kan wel netjes op mijn omgeving zijn maar als anderen hun spullen zomaar op straat gooien heb ik er geen voordeel van. Rustig naar je werk rijden: dat kan natuurlijk alleen als niet iedereen besluit met de auto naar zijn werk te gaan want dan kom je in de file terecht. Rustig in een buitenwijk gaan wonen: dat kan alleen als er tegelijk met mij niet teveel op dat idee komen. Op vakantie naar een onontdekt gebied gaan: kan alleen voor de eerste lichting toeristen. Een goede opleiding volgen om je uitgangspositie op de arbeidsmarkt te verbeteren: prima, maar zonde van de tijd als velen met jou op dat idee komen.

Sociale schaarste is een onvermijdelijk gevolg van kapitalisme en marktwerking. Het gaat juist om immateriele zaken die per definitie beperkt en dus schaars zijn. Materiele welvaart is grotendeels te danken aan technologische ontwikkelingen en aan specialisatie en concentratie van activiteiten. Daarvoor heb je een hogere opleiding nodig en moet je voor je specialistische werk verder reizen. Gevolg is meer mobiliteit. Mobiliteit betekent meer tijd kwijt aan reizen en, bij gebrek aan goed openbaar vervoer, behoefte aan een auto. Vele auto’s nopen tot hogere belastingen voor de aanleg van wegen. Van je hogere verdiensten blijft minder vrij te besteden over. Er ontstaan files en je bent nog meer tijd kwijt aan reizen. Omdat je zo weinig vrije tijd overhoudt, wil je een hoop dingen door anderen laten doen. Het zijn met name persoonlijke diensten die je wilt inhuren bij toenemende welvaart, je wilt op die manier extra vrije tijd kopen. In de persoonlijke dienstverlening vindt nauwelijks technologische ontwikkeling plaats en ook dienstverleners gaan meer verdienen. Om je vrije tijd te kunnen kopen moet je zelf dus nog meer gaan verdienen, dat doe je door een hogere opleiding te volgen en te klimmen in de hierarchie, dat betekent nog meer reizen en nog meer in de file staan (want anderen doen ook wat jij doet). Er ontstaat een eeuwig haasje-over spel met als eindresultaat: iedereen heeft het druk, staat veel in de file, volgt opleidingen die niet het gewenste effect hebben, verliest sociale contacten. Juist in een tijd dat er meer behoefte is aan persoonlijk contact is dit schaarser dan ooit. Persoonlijk contact en vriendelijkheid komt steeds meer voor in betaalde vorm.

Hirsch spreekt hier van een ‘commercialisation bias’. De marktwerking neigt automatisch naar betaalde zaken en zorgt voor een automatische uitholling van sociaal draagvlak. Publieke en algemene zaken kosten je alleen maar geld. Je bent als rijke burger ontevreden over de veiligheid op straat. Rijke burgers zoeken elkaar op en regelen het zelf: de gated communities, ommuurde wijken waar gelijkgestemden wonen met hun eigen voorzieningen. Omdat je je eigen veiligheid betaalt (uit onvrede over de publieke voorzieningen op dat gebied) is je bereidheid nog eens belasting te gaan betalen minimaal. Sterker nog: je huurt, wederom tegen betaling, een adviseur in die je vertelt hoe je nog minder belasting kunt betalen. De algemene voorzieningen worden nog slechter en zo verder. Onderwijs, hetzelfde verhaal: het publieke onderwijs vind je onder de maat, je vindt dat je kinderen ook hogerop moeten en gaat het zelf regelen met privaat onderwijs. Het inhuren van private docenten is dusdanig duur dat je geen geld meer over hebt voor algemeen onderwijs. Weinig belastingen betekent nog slechter algemeen onderwijs etc etc.

De kern van het probleem

De kern van het probleem is volgens mij in een aantal punten samen te vatten:

1. Het kapitalisme kan alleen goed functioneren als aan een aantal fundamentele basisvoorwaarden is voldaan. Het kapitalisme functioneert op basis van vertrouwen en een goed functionerend rechtssysteem. Niet alles is voor geld te koop en niet alles kan in geld worden uitgedrukt. Het najagen van individueel eigenbelang is een prima motor voor vooruitgang maar het voorkomen van de excessen ervan vereist afspraken, regulering en toezicht.

2. Het kapitalisme heeft een aantal fundamentele interne paradoxen in zich. Er komt vanzelf meer nadruk op het najagen van materiele zaken en door het oplopen tegen de grenzen van sociale schaarste (tijd, sociale status) treedt verspilling van resources op en wordt de sociale basis van de samenleving steeds verder uitgehold. Het heeft te maken met wat Hirsch de ’tirannie van de kleine beslissingen’ noemt. Een individu maakt op basis van zijn eigen afwegingen bepaalde keuzes (een hogere opleiding volgen om een betere baan te verwerven en meer geld te kunnen verdienen) maar vergeet dat ook anderen diezelfde afweging en keuze maken (als iedereen een hogere opleiding volgt krijg je er hoger opgeleide concurrenten bij en verandert het plaatje, geen betere baan, geen hoger inkomen, per saldo ben je slechter af). In de economische literatuur wordt in dit verband gesproken van een mate van bijziendheid (myopic view) en van beperkte vooruitziendheid (‘bounded rationality’). Moraal is dat we met zijn allen uiteindelijk een ‘product’ (files, vervuiling, kredietcrisis) krijgen waar niemand om gevraagd heeft.

3. We zijn opgehouden na te denken over deze zaken, we lopen allemaal achter dezelfde hypes aan, er is een soort collectieve waanzin ontstaan, we vergeten de zaken waar het echt om draait. Dit is misschien geen apart of nieuw punt maar een gevolg van de eerdere twee punten. Anders geformuleerd: we missen een groep in de maatschappij die ons behoed voor collectieve waanzin. John Maynard Keynes (eerste helft vorige eeuw) had het over ‘managed capitalism’. De vrije markteconomie was prima maar er was altijd een elite van wijze mensen nodig die de scherpe kantjes van het systeem haalde. Blijkbaar waren deze wijze mensen niet onderworpen aan dezelfde beperkingen als de rest van het volk, ze stonden als het ware boven het systeem en hadden vooral nobele doelen. Maar nog niet zo lang geleden hadden we in elke lokale leefgemeenschap zogenaamde notabelen: het waren de pastoor, de dokter, de burgemeester, de notaris en de leraar (ok, de bankdirecteur hoorde misschien ook in dit rijtje). Deze lemen tussenlaag had waarschijnlijk zo’n stabiliserende functie en is nu grotendeels verdwenen. Chargerend gezegd: nu wil niemand nog leraar worden want het is niet sexy en je kunt er niet genoeg mee verdienen, op feestjes maak(te) je veel meer indruk als je iets deed bij een grote bank en een dikke lease-auto onder je kont had (vroeger: vertegenwoordiger kon je altijd nog worden). De leemlaag van notabelen vormde een nuttig ‘feedback-mechanisme’ die dempend werkte op mogelijke uitwassen van het kapitalistisch systeem.

Oplossingsrichting

De metafoor van het model: simultaniteit en intertemporaliteit

Maar natuurlijk gaat een model het niet oplossen, volstrekte flauwekul. Ik bedoel het als metafoor. Een model dwingt je na te denken over effecten en is een gestructureerde manier om de discussie te ondersteunen. Een model kan ook verschillende scenario’s naast elkaar zetten: wat zou er gebeuren als dit aan de hand is en wat gebeurt er als dat zich voordoet. En een model kan ook inzicht geven in hoe je kunt corrigeren of sturen, een antwoord geven op waar de handvaten zitten. Waar het op neerkomt is dat we weer gaan nadenken en weer de discussie voeren. Dat we erkennen dat het niet vanzelf goed komt, dat de markt niet automatisch voor het beste resultaat zorgt. Dat we excessen zo helder mogelijk in beeld krijgen.

De metafoor van de psycholoog

Van kleindenken naar grootdenken

Publiek verantwoording afleggen

Misschien een stapje terug: het gaat me niet om straffen uit te delen maar om het inbouwen van een correctiemechanisme vooraf dat aanzet tot expliciet nadenken over de dynamiek die je zelf oproept in je functie en met je beslissingen. Laat ik het zo zeggen: ik kan me heel goed voorstellen dat Boersma tot andere afwegingen bij de verkoop van Essent zou komen in het besef dat hij nog tot in lengte van jaren ter verantwoording kan worden geroepen. Commissie: ‘Maar meneer Boersma, u heeft destijds de bezwaren tegen verkoop volstrekt naast u neer gelegd’. Boersma: ‘Wij hebben alle argumenten bekeken en op een rijtje gezet, overal advies ingewonnen’. Commissie: ‘Wij hebben hier een intern memorandum uit 2009 van een groep medewerkers dat waarschuwt voor precies wat er in de afgelopen jaren is gebeurd. Nergens in uw pleidooi van destijds wordt melding van dit memorandum gemaakt. De medewerkers zullen getuigen dat hun memorandum uw bureau heeft bereikt maar dat het bewust terzijde is geschoven omdat het geen zinnige bijdrage aan de discussie zou leveren. U loopt het gevaar de volledige bonussen inclusief rente en wettelijk opslag over de jaren tot aan verkoop van Essent terug te moeten betalen.”

De toets der maatschappelijke kritiek kunnen doorstaan, tot in lengte van jaren, daar gaat het volgens mij om. Aannemelijk kunnen maken dat je weloverwogen en duurzaam hebt gehandeld. Dat je maatschappelijk verantwoord hebt ondernomen. Niets meer en niets minder.

Voetnoot 1: Als ik het heb over het inrichten van ‘raden van toezicht’ of van ‘maatschappelijk enquete commissies’ gaat het me niet om wat nu vaak rituele handelingen zijn met een hoog politiek gehalte en/of met steeds dezelfde (soort) mensen uit het ‘old boys network’. Het moet echt om een nieuwe vorm van toezicht gaan die hoort bij deze tijd en deze problematiek. Het moet transparant georganiseerd worden en een gestructureerde aanpak kennen (op deze site genoemde aanpakken bieden aanknopingspunten: Mutual Gains Approach (MGA) en Het Speelveld der Verandering (Guus Hustinx), beide aanpakken proberen in een aantal stappen de belangen van alle spelers in kaart te brengen en gaan op zoek naar de dynamiek in het systeem en naar hefbomen die de dynamiek kunnen doorbreken). Je kunt denken aan het proactief verlenen van certificaten aan bedrijven die aan een aantal (maatschappelijke) eisen voldoen, maar ook het onverwacht ‘binnenvallen’ bij een organisatie moet wat mij betreft tot de mogelijkheden behoren.

De grote bankroof

Gecombineerde boekbespreking van:
• John Cassidy, Wat als de markt faalt (2010)
• Joseph Stiglitz, Vrije val (2010)

Aanleiding is het recente verschijnen van twee boeken, van de hand van journalist John Cassidy en van nobelprijswinnaar Joe Stiglitz, over de financiele crisis. En hoewel beide boeken eenzelfde onderwerp en focus hebben, vullen ze elkaar prima aan, een reden om ze beiden in een bespreking op te nemen. Cassidy geeft een systematisch betoog over de opkomst van het vrije markt denken, vervolgt met de vraag waarom de markt uiteindelijk niet werkt om de opgebouwde inzichten vervolgens te gebruiken om de ontstane crisis te verklaren. Cassidy doet dat zoals gezegd redelijk systematisch, in die zin is het boek te zien als een beknopte geschiedenis van het economisch denken, maar vooral ook redelijk neutraal, als een onpartijdige toeschouwer. Stiglitz daarentegen vermengt de theoretische onderbouwing voortdurend met de analyse van de bankencrisis, kiest dus als het ware voor een ‘simultaan-aanpak’ Maar Stiglitz is vooral iemand die in dit boek een duidelijke mening heeft en partijen veroordeelt. Het lijkt de wereld op zijn kop, Stiglitz is toch de nobelprijswinnaar en wiskundig-economisch wetenschapper, Cassidy de verhalende en opinierende journalist? Beide heren zaten en zitten dichtbij het vuur, alleen al een reden deze boeken serieus te nemen. Cassidy heeft als econoom en journalist veel van de hoofdrolspelers geinterviewd de laatste 10-15 jaar. Stiglitz is als leerling van Paul Samuelson (naast Keynes een van de bekendste economen van de vorige eeuw) sinds de jaren 60 topeconoom van grote reputatie met honderden artikelen en boeken op zijn naam (en zoals gezegd, vanwege zijn baanbrekende bijdragen ook Nobelprijs winnaar). Stiglitz is behalve wetenschapper ook bekend met de praktijk, onder andere in zijn rol als voormalig voorzitter van de Council of Economic Advisors van president Clinton.

Wat is het probleem?

De ‘kale’ reconstructie van wat er is gebeurd is makkelijk genoeg te vertellen. Het zijn de verhalen die we allemaal wel kennen van tv en uit de kranten. Het standaard verhaal begint met het ruime geld beleid vanaf eind jaren negentig in Amerika. De rente wordt laag gehouden waardoor banken goedkoop kunnen lenen bij de monetaire autoriteiten. Politiek wordt het brede bezit van eigen woningen gestimuleerd. Om alles soepel te laten verlopen wordt er op grote schaal gedereguleerd: regeltjes zitten de vrijemarktwerking maar in de weg en frustreren zo het vrije ondernemerschap. Lossere regels en lagere rentes nodigen uit tot het opzoeken van hogere risico’s. Financiele innovaties maken het mogelijk om ook aan mensen die in ouderwetse termen geen woning kunnen betalen hypotheken te verstrekken. De stijgende huizenprijzen maken het zelfs mogelijk extra hypotheek te nemen. Het is allemaal mogelijk: geen aflossing, geen rentebetalingen en zelfs nog een auto op de koop toe. Grote banken werken met een toenemend aantal tussenschakels die allemaal grof geld verdienen aan afsluitprovisies en woekerrentes. De grotere risico’s (waar men zich wel degelijk van bewust is) worden bij weer andere partijen verzekerd en herverzekerd. Er ontstaat een complex web van (tussen-) partijen die de hete aardappel van groter wordende risico’s doorschuiven en herverpakken. Zogenaamde rating-agencies stempelen de nieuwe pakketjes, dankzij dubieuze rekenmodellen en commerciele afhankelijkheden, af als betrouwbaar. Op de balansen van de banken kun je nauwelijks meer zien wat er echt aan de hand is. Zelfs de autoriteiten roepen regelmatig dat alsmaar stijgende huizenprijzen helemaal niet raar zijn, kortom niets aan de hand. Een enkeling die waarschuwt voor de komende ramp wordt weggelachen. Totdat de eerste grote partij niet meer aan zijn verplichtingen kan voldoen en het wantrouwen om zich heen grijpt en de zeepbel barst. Systeembanken mogen niet omvallen, de overheid staat garant voor de verliezen, uiteindelijk betaalt de belastingbetaler het gelag. Ondertussen zijn de eerdere winsten als uitgekeerde bonussen weggesluisd. En dat is nog niet alles: veel mensen kunnen nu niet meer aan hun verplichtingen voldoen, worden uit hun huis gezet en verliezen hun werk. De economische logica is heel simpel: als je met zijn allen lange tijd meer opmaakt dan je verdient (boven je stand leeft), dan moet je daarna op de blaren zitten. Uiteindelijk volgt altijd weer een correctie. In de woorden van Stiglitz: een met schuld gefinancierde braspartij.

De ideologie van de vrije markt

Het begint allemaal met Adam Smith zo’n beetje de godfather van de economische wetenschap. In 1776 legt hij in zijn ‘Wealth of Nations’ de werking van de beroemde onzichtbare hand uit. Er zijn enorme voordelen te halen bij specialisatie en arbeidsdeling. De economie wordt er eindeloos ingewikkelder van maar het komt wonderbaarlijk op zijn pootjes terecht zonder dat iemand vooraf alles plant of coordineert. De markt vertelt via de prijs van brood aan de bakker hoeveel brood die ’s morgens moet bakken. Voor de overheid is bij Smith al een beperkte plek ingeruimd. Van het verbale en bloemrijke betoog van Adam Smith gaat het zoetjesaan naar een meer formele en wiskundige aanpak. Enkele grote namen in dit verband zijn die van David Ricardo en Leon Walras, zo eind 19e eeuw. Een term als ‘Pareto-efficient’ gaat een rol spelen, een systeem van markten en prijzen moet voldoen aan de eis dat door herverdeling niemand beter af is zonder dat iemand anders slechter af is. En bewezen wordt dat perfecte markten ‘Pareto-efficient’ zijn. Dan is er een dip in het denken over vrije markten, in de jaren 30 van de vorige eeuw hebben we de grote crisis en komt Keynes in 1936 met zijn theorie dat markten kunnen blijven hangen in een zogenaamd onderbestedingsevenwicht door een gebrek aan effectieve vraag.

De vrije markt is even van het toneel verdwenen maar de draad wordt in de jaren 40 weer opgepakt. De puur mathematische modellering neemt een hoge vlucht, een hernieuwde belangstelling voor Smith en Walras door namen als Kenneth Arrow en Gerard Debreu. De grote popularisator van deze weinig toegankelijke materie is vanaf de jaren 50 en 60 Milton Friedman (die een hele groep ‘volgelingen’ om zich heen verzamelt, bekend als de ‘Chicago School’). Dan volgt de vertaling van het gedachtengoed naar de wereld van aandelen en obligaties. We hebben het dan met namen als Markowitz en Fama over de efficiente markten hypothese (EMH) die beweert dat het onmogelijk is slimmer te zijn dan de markt. Wiskundige modellen om tot waardebepalingen (samen met de opkomst van computers) te komen gaan een steeds grotere rol spelen. Het beruchte Black & Scholes option pricing model komt beschikbaar op eenvoudige handcalculators. Inmiddels is het niet meer alleen theorie, handelaren en beleggers baseren hun aan- en verkopen ook daadwerkelijk op de uitkomsten van de optie-calculator. En de wetenschap zou de wetenschap niet zijn als ze niet voortdurend zorgvuldig de beperkingen van hun modellen zouden benadrukken. Natuurlijk kloppen de voorspellingen alleen maar als er sprake is van volledige informatie en als alle spelers op de markt hetzelfde zijn (‘representatieve’ agenten). Maar de esthetica van de modellen, hoe fraai de bewijzen zijn, speelt een grote rol en verleidt nieuwe economen tot het gebruik van nog meer wiskunde. Onbewust gaan de modellen en de beperkende vooronderstellingen die er onvermijdelijk bijhoren een eigen leven leiden. Misschien zijn de meeste economische wetenschappers studeerkamer-nerds die graag behangrollen vol met Griekse lettertjes opschrijven, Friedman is zeker minder naief en ontpopt zich als een ideoloog met een perfect gevoel voor timing. In 1980 komt tijdens de kandidaatstelling van Ronald Reagan zijn invloedrijke boek ‘Free to choose’ op de markt. Zowel Cassidy als Stiglitz gebruiken in dit verband termen als: ideologie, kerk, mantra’s en hogepriesters.

Waarom de vrije markt faalt

Het gebrek aan informatie is zo’n onderzoeksgebied. Neem de markt voor tweedehands auto’s (zogenaamde ‘lemons’). De verkoper van zo’n tweedehands auto weet meer over zijn auto (welke mankementen die heeft) dan de koper en een lage prijs betekent een grote kans op een wrak. Het gevolg is dat goede auto’s uit de handel worden genomen (de eigenaar van de goede auto weet dat de auto meer waard is dan hij ervoor kan krijgen). Ziektekostenverzekeraars zien voor een gegeven premie vooral menselijke wrakken op zich afkomen (want die weten dat ze zelf beter het risico niet kunnen lopen), mensen die geen risico menen te lopen op ziekte vinden de premie te hoog en haken af. Gevolg is dat de verzekeraar zo gedwongen wordt de premies nog weer verder omhoog te schroeven (verhip, iedereen wordt ziek), waardoor nog meer gezonde lieden afhaken etc. En dan banken: het is juist dankzij onvolledige informatie dat banken uberhaupt bestaan. Als ik als individu mijn geld aan een ander uitleen moet ik hem goed kennen en hem voortdurend in de gaten houden. Een bank ontneemt mij die taak, neemt het risico weg. Maar ook hier speelt dat een hogere rente de goede bedrijven afschrikt en daarmee het risico voor de rest verhoogt. Een bank moet het daarom hebben van de goede risico-inschatting en dus van de kennis van de relatie!

Nog zo’n voorbeeld, bekend onder het ‘principal-agent’ dilemma. De ‘principal’ is de eigenaar die gaat over het te stellen doel en zich daar druk over maakt, de ‘agent’ is degene die in opdracht van de principal het werk uitvoert (maar als hij de kans krijgt stiekem probeert zijn eigen dingen te doen). Het vrije ondernemerschap legt de prikkels op de juiste plek, dat scheelt een hoop controle-kosten, daarom reageren markten efficient op informatie. Maar dat type ondernemer die alles scherp in de gaten houdt bestaat nauwelijks meer in het moderne kapitalisme. Iedereen is in loondienst, iedereen is agent, er zijn nauwelijks principals meer. Bonusslurpende managers van grote bedrijven zijn agents die hun eigen feestje organiseren. De eigenaren van het bedrijf zijn anonieme aandeelhouders, vaak juist weer de werknemers via pensioenfondsen en beleggingsinstellingen. De principal die agent is geworden voert zijn eigen agenda uit en werkt in termen van de modellen marktverstorend.

Dan hebben het probleem van de zogenaamde ‘moral hazard’ (in slecht Nederlands: moreel risico). Als we ons van iets verzekerd weten, veranderen we ons gedrag naar het nemen van meer risico. Als we weten dat onze spulletjes op vakantie toch worden vergoed bij diefstal, dan worden we minder zorgvuldig. Een bank die weet dat hij niet kan omvallen (omdat hij een garantie van de overheid heeft), gaat meer risico nemen, doet dingen die hij in het besef zelf op te moeten draaien voor de kosten niet zou doen. Allemaal vormen van rationeel gedrag maar niet leidend toe efficiente uitkomsten voor de markt als geheel.

Dan hebben we het rationele massagedrag. Het gaat er niet om wat ik denk dat goed is (de juiste prijs is), het gaat erom wat ik denk dat anderen denken. De madness of crowds. Natuurlijk weet ik dat het een keer fout zal gaan met die huizenprijzen, maar zolang anderen maar denken dat het goed blijft gaan durf ik ook nog wel een keertje te gokken. We praten elkaar de hoogte of de diepte in, er zijn meerdere ‘evenwichten’ die kloppen met de rationaliteit op micro-niveau. Maar macro is het systeem uit balans en staat het op knappen. Op rationele wijze irrationeel zijn, wordt dat genoemd.

Tenslotte is er een recente stroming in de economie die bekend staat onder de noemer ‘gedragseconomie’. Steeds meer inzichten uit de psychologie vinden hun weg in de economische modelletjes. Zo is er de neiging je te conformeren aan de groep, mensen die zelf echt iets anders zien, gaan aan zichzelf twijfelen als ze anderen systematisch iets anders horen roepen. Wederom valt aan te tonen dat dit gedrag tot vreemde ontsporingen kan leiden. En we hebben allemaal last van ‘rampbijziendheid’: de kans dat mij iets slechts overkomt is minder groot dan de kans dat een ander dat overkomt. Maar als iedereen dat denkt dan klopt er iets niet toch? Kortom: allemaal gedrag dat vanuit de optiek van de ideologie van de vrije markten niet rationeel is, marktverstorend werkt, en correctie van hogerhand behoeft.

Het grote complot

En hier ligt een verschil tussen Cassidy en Stiglitz. Cassidy kan het verklaren met zijn voorbeelden van ‘waarom de markt niet werkt’. Stiglitz komt met dezelfde verklaring maar geeft zijn veroordeling. Hij gebruikt zonder blikken of blozen termen als fraude, lokrentes, zwendel, financiele vriendjespolitiek, geld aftroggelen, lobby-werk voor de eigen zaak en corporate welfare. De wetenschap heeft actief bijgedragen aan verspreiding van gemankeerd gedachtegoed (Willem Buiter, ook zo’n vermaard econoom, ditmaal met Nederlandse wortels, stelt dat de economische wetenschap 30 jaar kostbare tijd verloren heeft door het in de verkeerde richting te zoeken), de politiek heeft als een marionet van de grote bedrijven een foute ideologie gepredikt, de toezichthouders waren stromannen van politiek en grootbedrijf en grepen welbewust niet in cq werkten mee aan de erosie van hun eigen rol en positie.

Als je Stiglitz leest dan dringt de conclusie zich op dat hier sprake is van een enorm complot met machinaties op de achtergrond waar wij als gewone burgers helemaal geen sjoege van hebben. Overdrijft Stiglitz? Misschien, ik ben er niet bij geweest (hij wel en heeft ook diverse malen gewaarschuwd overigens). Maar als econoom (ik geef toe, ik ben bevooroordeeld, ik heb zelf nog in de collegebank gezeten bij Stiglitz) kan ik zijn redeneringen prima volgen. En zijn bankiers dan criminelen? Tja, bankiers worden niet anders geboren dan andere mensen, maar ze zijn wel in de juiste omstandigheden om zo’n rol op zich te nemen. De regels van de wet worden gevolgd (desnoods wordt de wet onder druk van lobby-werk aangepast), dus strikt genomen is lang niet altijd sprake van criminaliteit (vaak overigens ook wel, er zijn vele fraude-gevallen aan het licht gekomen). Maar er wordt geen verantwoordelijkheid genomen en dat is moreel verwerpelijk gedrag.

Visie en verantwoordelijkheid nemen

En ja er waren veel betere alternatieven voor de massale injecties in banken om omvallen te voorkomen. Banken hadden kunnen worden doorgestart zoals ook gewone bedrijven met een curator doorstarten, eigenaars zijn dan hun geld kwijt, vreemd vermogensverschaffers worden de nieuwe eigenaars die alsnog recht krijgen op eventueel toekomstige winsten bij herstel. De overheid had leningen zelf kunnen overnemen en herstructureren, ze had daarmee meer rente-inkomsten dan nu ontvangen en veel persoonlijke schade kunnen voorkomen. Maar al deze voorstellen hebben het niet gehaald door banaal lobby-werk vanuit de financiele sector (says Stiglitz). Nu zijn grote jongens door de belastingbetaler zwaar gesubsidieerd, toekomstige winsten vloeien weer weg als bonussen, gedwongen executie-verkopen zorgen alsnog voor zoveel mogelijk geld, provisies blijven door ondoorzichtige producten en te weinig concurrentie gemaximaliseerd worden. Dit is wat Stiglitz ‘corporate welfare’ noemt, een vorm van omgekeerd kapitalisme waarbij de monopoloide instellingen zelf alle winsten mogen opstrijken en als het fout gaat door de staat worden geholpen.

Ook de oplossingen voor een herinrichting van het systeem liggen voor de hand. Bankiers worden beloond op lange termijn resultaten en delen in de verliezen. De boekhoudnormen moeten strakker en duidelijker. Bij meer risico moet meer reserve worden aangehouden en worden hogere premies voor het depositostelsel in rekening gebracht. De leverage moet aan banden worden gelegd. Een aantal financiele producten moet worden verboden dan wel worden gestandaardiseerd zodat iedereen weet waar hij aan toe is. Er komt een ‘financial products safety commission’ die burgers beschermt tegen woekerrentes. De mededingingswetgeving wordt aangescherpt, grote banken moeten worden ontvlochten. Klinkt allemaal logisch toch?

Evaluatie

De economische principes achter het houden van toezicht

Het begint eigenlijk met iemand die een goed idee heeft en dat wil realiseren maar daar het benodigde geld niet voor heeft. Aan de andere kant zijn er vermogende mensen die wel het geld hebben maar niet het idee. De ene partij kan de andere helpen waardoor een win-win situatie ontstaat. Het idee wordt gerealiseerd en als alles goed gaat krijgt de geldschieter een passende vergoeding voor het ter beschikking stellen van zijn vermogen.

Moreel risico

Meeliftersgedrag

Banken als bewaker

Wie bewaakt de bewaker?

Ontstaan crisis: toezicht omzeild

Daarnaast werden banken zich steeds meer bewust dat ze zo groot en belangrijk waren voor de werking van het hele systeem dat niemand het zich kon permitteren ze failliet te laten gaan. Wat betekent dat in termen van de getrapte opbouw van toezicht zoals hierboven beschreven? Dat de uiteindelijke prikkel en noodzaak om toezicht te houden verdween. Dat er een weeffout in de logica was geslopen die het meeliftersgedrag weer volop kans gaf. Omdat banken niet om mogen vallen en de overheid de laatste toezichthouder in de keten van toezicht is, is het de belastingbetaler die uiteindelijk de prijs van mismanagement betaalt. Uiteindelijk betaalt iedereen de prijs en is dus niemand verantwoordelijk. Hierdoor kan iedereen zijn eigen dingetjes doen en korte termijn belangen laten prevaleren zonder dat het hem iets kost.

De moraal van dit verhaal?

Welke toezichthouder je ook bent: het begint bij het in kaart brengen van de partijen (stakeholders) en hun belangen. Het gaat niet aan om belangen als zodanig ter discussie te stellen. Een belang is wat het is, en dan kun je het maar beter zonder waardeoordeel boven tafel proberen te krijgen. Een belang is wat iemand aanzet tot zijn gedrag en door het niet te benoemen of door het af te keuren verdwijnt het belang immers niet. Ook het belang van de toezichthouder zelf moet hierin worden meegenomen. Als de belangenmatrix helder is, wordt duidelijk waar de belangrijkste problemen en kansen zitten en kan de discussie pas goed starten.

Strategie als een argumentenfabriek

Om maar met de deur in huis te vallen: ik weet op basis van het boek ‘Strategie maakt het verschil’ (SDU 2009) nog niet zo zeker of strategie het verschil maakt. Het gaat hier om een verzameling van 25 gebundelde artikelen over strategie naar aanleiding van het afscheid van prof Jan Eppink aan de Vrije Univeriteit Amsterdam. Zoiets wordt een liber amicorum (vriendenboek dus) genoemd en daarvan mag je geen zwaar kritische beschouwingen over het vak verwachten. De redacteuren hebben een manmoedige poging gedaan de artikelen logisch te clusteren in mandjes als ‘strategie en de economische crisis’ en ‘strategie en mensen’. Evenzogoed zou ik een indeling kunnen maken in mandjes met titels als ‘artikelen die al op de plank lagen’, ‘artikelen waarin eigen stokpaardjes nog een keer worden behandeld’ en ‘artikelen waar wel werk van is gemaakt’.

Maar ook ik loop tegen hetzelfde probleem aan als de redacteuren van deze bundel. Hoe kan ik iets zinnigs voor de potentiele lezers van de bundel melden? In het boek komen 25 auteurs aan het woord die strategie al jaren als hun vak hebben. Ik moet er dus op kunnen vertrouwen dat ik met deze bundel een goed beeld krijg van het vak. Om focus aan te brengen tijdens het lezen heb ik gezocht naar antwoorden op twee vragen: wat is strategie nu precies (1) en van welke ontwikkelingen of inzichten is in het vak sprake (geweest) (2)?

Wat is strategie (1) ? In het boek zijn diverse omschrijvingen te vinden. Bijvoorbeeld op pagina 55: ‘Eerst is het besluiten met welke producten en markten je concurrentie wilt aangaan en waar je je in de waardeketen wilt bevinden. Ten tweede gaat strategie over hoe het bedrijf een competitief voordeel behaalt en behoudt in elk van de gekozen product-markt combinaties; hoe trekken we klanten aan en hoe houden we die klanten in de toekomst.’ Of op pagina 142: ‘Strategie is het overall plan om door de gerichte inzet van mensen en middelen een gunstige positie te verwerven.’ Met wat moeite kan ik er nog wel een paar oplepelen maar een strakke en uitgekristalliseerde definitie ontbreekt in deze bundel, het is meer dat door het lezen van de artikelen een beeld ontstaat van wat strategie zou kunnen zijn. Jammer, want ik denk dat de lezer van dit boek geholpen zou zijn bij het vooraf geven van een overkoepelende omschrijving van waar strategie voor staat en waar auteurs in hun artikel naar kunnen verwijzen of gemotiveerd van hadden mogen afwijken.

Ontwikkelingen en inzichten in het vak (2) in willekeurige volgorde:

Eerlijk gezegd, niet echt schokkend deze inzichten (met uitzondering van de laatste, die is ‘shocking’), hier zit blijkbaar niet de toegevoegde waarde van dit boek. Waar die volgens mij wel ligt is bij het aanstippen van enkele relevante onderzoeksvragen rondom strategie. Het boek levert minstens drie thema’s voor verder onderzoek op:

En als ik zo het boek nog een keer doorblader ontstaat er ook een ander beeld van wat strategie is. Het is een rode draad die met enige goede wil in dit strategieboek is terug te vinden: strategie vanuit een argumentatietheoretische invalshoek, het onderwerp van artikel 12. Strategie moet zich afspelen rondom dilemma’s, schijnbare tegenstrijdigheden waarvan de rafelige randen door spits en creatief denken samen met de belanghebbenden worden weggepoetst. Sterker nog: rondom dilemma’s die ertoe doen ontstaan doorbraken. Artikel 14 van Fons Trompenaars presenteert een overkoepelende aanpak rondom steeds terugkerende ‘golden’ dilemmas tussen de vijf stakeholders van bedrijven (werknemers, aandeelhouders, klanten, maatschappij en efficientie). Strategie als ‘a dilemma reconciliaton workshop that offers a methodology to elicit and deal with such dilemmas’. Artikel 13 tenslotte houdt een pleidooi voor het meer gebruik maken van modellen bij het formuleren van strategieen, want een model structureert de manier van denken en maakt de voor- en nadelen van bepaalde keuzes transparant.

We zijn terug bij af, back to basics. Strategie is ‘in the end’ het helder krijgen van de echt belangrijke issues, dilemma’s en problemen. Vervolgens het inventariseren van de partijen en hun belangen rondom deze dilemma’s. Dan het gestructureerd verzamelen van alle argumenten voor en tegen. Het bij elkaar brengen van de argumenten, het inwegen, het modelleren, de onderlinge relaties transparant maken. En dan sleutelen aan de vooronderstellingen om tot aanpakken te komen die voor alle partijen beter uitpakken. In wezen was dit wat we begin jaren negentig deden bij het Centraal Planbureau met studies als ‘scanning the future’ (wat weer gebaseerd was op het scenario-denken van Shell). In wezen is dit ook waarom ik de visuele schema’s van ‘de argumentenfabriek’ van Frank Kalshoven in de Volkskrant zo verfrissend vind. Maar ja, dat staat dus allemaal niet in dit boek.

Spent (2009) van Geoffrey Miller
Of: De psychologie achter consumentisme

Er zijn niet zoveel boeken en auteurs die een link leggen tussen economie, groei, welvaart en de psychologie die daar achter steekt. Het recente boek ‘Spent’ (met als ondertitel: sex, evolution, and the secrets of consumerism) van Geoffrey Miller is daarom een mooie aanleiding hier aandacht aan te besteden. Bijkomend voordeel: mijn site kan nu ook gevonden worden door op de veel gebruikte term ‘sex’ te googlen …

Kern van het betoog

De kern van het boek is dat we goederen en diensten niet per se kopen vanwege de objectieve eigenschappen of de gebruikswaarde. We behangen ons met goederen en diensten om indruk te maken op andere mensen. En dat doen we weer omdat ons imago en onze status van het allergrootste belang zijn om te overleven, om aantrekkelijke partners te krijgen, om vrienden te imponeren en om voor goed nageslacht te zorgen. Deze krachten zitten in ons vanuit de evolutionaire ontwikkeling die ons gebracht heeft waar we nu staan. Ook al zijn deze krachten oud en lijken ze misschien niet meer van deze tijd, ze blijven een krachtige (en vaak onbewuste) rol spelen in ons dagelijkse leven.

Stel dat we onze hedendaagse successen en verworvenheden zouden voorleggen aan de oude oermens, dan krijgen we een vermakelijke discussie. Ah, zegt de mannelijke holbewoner, dat is mooi als je zo rijk bent, dus ik kan met dat geld 20 vrouwen kopen die mijn kinderen gaan dragen? Eh, nee dat kan niet, dan moet je eerst een dure auto kopen en bijzondere kleding en dan maar hopen dat je er eentje aan de haak slaat die je kind wil dragen. Ah, zegt de vrouwelijke holbewoonster vervolgens, kun je met dat geld dan een man kopen die me niet meer slaat en die mooi is en zorgzaam bovendien. Eh, nee, ook dat hoort vooralsnog niet tot de mogelijkheden.

Fitness indicatoren

Welke signalen geven we af door ons met goederen en diensten te omringen? In feite fungeren de goederen en diensten als ‘fitness indicators’, ze laten zien hoe geschikt we zijn als sexuele partners. Miller laat zien dat er zes eigenschappen zijn die ons ‘objectief’ gezien geschikte partner maken, deze zes staan bekend als de ‘central six’, en ook onder de afkorting GOCASE. De letters in dit ezelsbruggetjes staan voor: General intelligence, Openness, Consentiousness, Agreeableness, Stability en Extraversion. Het gaat te ver om op deze plek al deze elementen apart te behandelen, maar ter illustratie behandel ik er twee.

Consentiousness. Deze eigenschap of indicator toont hoe betrouwbaar of zorgzaam je bent. Door producten te nemen die erg veel onderhoud vergen laat je zien dat je je dat kunt veroorloven. Kijk mij dat eens allemaal netjes doen, daar heb ik zomaar de tijd voor over, dat maakt mij een sterke en geschikte partner. Het hebben van een interessante verzameling, het houden van dure huisdieren, het geeft vanuit evolutionair perspectief het signaal af dat we iets goed en met zorg kunnen onderhouden.

Agreeableness. Het is aantrekkelijk en aangenaam om in mijn gezelschap te verkeren, ik pas me aan aan mijn omgeving, ik hoor bij een groep en dat geeft een betere bescherming tegen gevaar van buitenaf. Daarom geven mensen dingen weg aan anderen, zijn er mensen die zeehondjes beschermen etc. Deze fitness-indicator geeft volgens Miller mogelijkheden ons gedrag te veranderen, waarover later meer.

Maar de belangrijkste conclusie van de Central Six is eigenlijk dat er 1 indicator uitspringt als een goede en betrouwbare voorspeller van aantrekkelijkheid en succes en dat is de G van algemene intelligentie oftewel IQ. Het vreemde nu is dat IQ goed is te meten en dus hoeven we niet zoveel moeite te doen (en geld uit te geven) aan allerlei zaken. Gewoon een kwestie van ons IQ in het paspoort zetten en klaar is kees. Maar nee hoor, we geven liever een paar honderd duizend Euro uit aan een dure opleiding van enkele jaren om daarmee het signaal af te geven dat we volhoudend zijn en behoorlijk slim. Miller noemt deze opleidingen een ’time-consuming and expensive way to guarantee a high IQ’. Blijkbaar is het dus niet zo simpel. Waarom doen we al die moeite als het ook simpel kan?

Waarom al die moeite?

Natuurlijk gaat het hier om het foppen van de medemens, je probeert met uiterlijkheden (goederen en diensten) betere signalen af te geven dan dat je werkelijk in huis hebt. Dit is in de natuur (bij dieren en planten) een volstrekt normaal fenomeen. Dit is in essentie wat marketing doet: de suggestie wekken dat het kopen van een product anderen het idee geeft dat je bepaalde interessante eigenschappen hebt en dus een aantrekkelijke partner bent. De advertenties suggereren succes als je een dure Porsche koopt. Je betaalt als het ware een ‘price premium’ (een opslag bovenop de kale kosten van productie, bovenop de basale behoefte om van a naar b te bewegen) om de verkeerde signalen af te kunnen geven. Waarom wordt hier eigenlijk niet meer empirisch onderzoek naar gedaan (vraagt Miller zich af)? Je kunt makkelijk testen of iemand met een Porsche meer en mooiere vrouwen krijgt en meer succesvollere kinderen achter laat op deze wereld (wel corrigeren voor zijn intelligentie natuurlijk!). Antwoord: dat is niet in het belang van onze economie, de meeste producten zouden door de mand vallen.

De meer wezenlijke vraag is hier eigenlijk: waarom trappen we er met zijn allen steeds weer in als consument? Mensen blijken (ook weer evolutionair) prima in staat in hele korte tijd te beoordelen in een face-to-face gesprek of iemand een interessante partner is, we zijn ontwikkeld om de goede signalen er snel uit te pikken. Dus nogmaals: waarom dan toch een hoop gedoe met dure goederen om valse signalen af te geven? Dat komt volgens Miller omdat we zelf wel denken te weten hoe het zit maar dat we van anderen denken dat zij het niet weten en dat de ander er dus wel waarde aan hecht met welke goederen en diensten we onszelf omringen. Blijkbaar zit er dus een rare kronkel in ons brein. Hoewel we ‘deep down’ wel beter weten, denken we dat anderen niet alleen naar ons als mens kijken maar ook naar de producten waarmee we ons omringen, en we denken ook dat we met die producten onze mindere eigenschappen kunnen compenseren. Het is deze ingebakken kronkel of illusie die door de marketing graag in stand wordt gehouden.

Marketing als pauwenstaart

Miller verklaart helaas niet waarom we deze kronkel dan evolutionair hebben meegekregen. Miller geeft behoorlijk af op de marketingmachines van grote ondernemingen, ze baseren zich volgens hem op pseudo-wetenschap en volstrekt achterhaalde theorieen. Hij vergelijke de grote marketing-afdelingen zelfs met de beroemde pauwenstaart. Een pauw heeft een zeer fraaie maar erg onhandige en (in termen van onderhoud en gevaar) zeer dure staart. Waarom heeft de pauw dan toch deze lastige staart ontwikkeld? Welnu, de pauw geeft aan zijn omgeving het signaal af dat hij ondanks deze lastige maar dure staart nog makkelijk kan overleven. Blijkbaar heeft hij zoveel resources in huis dat hij best wat kan missen en dan nog makkelijk overleeft. Zo’n pauw moet je dus als partner hebben! En zoiets kan ook gelden voor marketingafdelingen in grote bedrijven. Nee, natuurlijk heeft deze dure marketing-afdeling geen enkel nut. Maar wij zijn als bedrijf zo succesvol dat wij het ons makkelijk kunnen permitteren zo’n dure afdeling op de been te houden. Leuke gedachte, dat wel. Maar niet helemaal consistent volgens mij. Blijkbaar hebben we een natuurlijk kronkel in ons brein en daar maken de marketeers dankbaar gebruik van (steeds meer met datamining, wel degelijk met onderliggende systematische analyses van het beschikbare empirische materiaal).

Probleem?

Eigenlijk hebben we nog niet echt een probleem te pakken. Mensen geven een hoop geld uit aan dure producten die uiteindelijk niet de voordelen brengen die ze er onbewust van hadden gehoopt. Nou en? Zo zitten we blijkbaar in elkaar, zo werkt onze economie. Maar, en ik wijk hier af van Miller, er zitten twee aspecten aan dit fenomeen. We komen in een ratrace van steeds weer nieuwe producten terecht. Voordeel daarvan is dat er vaak onbedoeld echte innovaties en ontwikkelingen tot stand komen. Bekend is dat de oorlogs- en ruimtevaartindustrie duizenden vindingen hebben opgeleverd die hun toepassing vooral elders hebben gevonden. Maar nadeel is dat we een hoop overbodige shit om ons heen verzamelen die ons van vrije tijd en sociale contacten berooft en ons nu ‘zoetjesaan’ laat zien dat we de grenzen bereiken van wat deze wereld nog aankan. We willen de echte innovatie en progressie behouden maar zoveel mogelijk een halt toeroepen aan verspilling en vernietiging, vooral ook in het belang van onze eigen soort.

Oplossingsrichting

Uitgangspunt voor Miller is dat we het spel van de interessante partner spelen en gebruik maken van fopsignalen niet wezenlijk kunnen veranderen. We moeten nadenken hoe we het ingebouwde mechanimse een andere, meer vruchtbare en duurzame, kant op kunnen dwingen. Ik haal uit het betoog van Miller drie oplossingsrichtingen.

Op het micro-niveau hebben we allemaal onze verantwoordelijkheid om ‘runaway consumentism’ te voorkomen. Als je je weer eens realiseert dat je dolgraag dat nieuwe product wilt kopen, moet je je alternatieven op een rij zetten. Om te beginnen kun je het product gewoon niet kopen. Bereken voor jezelf vooral eens de prijs die je betaalt door het wel te kopen, haal de teleurstelling van je vorige aankoop weer voor de geest. Je kunt in plaats van nieuw kopen je oude spullen opknappen. Dat geeft vaak een beter gevoel (en ook hiermee kun je de aantrekkelijke partner spelen). Je kunt de spullen lenen, huren of tweedehands kopen. Je kunt niet het origineel kopen maar iets wat er op lijkt, een replica waarvan toch niemand ziet dat het een replica is. En tenslotte, je kunt ook gewoon drie jaar wachten met de aankoop, dan is er weer een nieuwe rage en koop je dat ding (als je het dan nog wilt) voor een prikkie.

Op het macro-niveau noemt Miller twee oplossingsrichtingen. De eerste is het weer toestaan van discriminatie. We moeten meer de vrijheid krijgen onze eigen clubs en gemeenschappen op te zetten. Dus een wijk inrichten waar het mogelijk wordt bij de mensen te wonen die je ook als je buren wilt hebben. Mensen die dezelfde normen en waarden als jij hebben. Achterliggend idee is dat je dan indruk op je omgeving kunt maken in lijn met diezelfde normen en waarden. Dan krijg je een ratrace in ‘voor elkaar zorgen’, ‘de meest ecologische groenten kweken’. Ik kan hier nog wel wat bezwaren aanvoeren, maar de denkrichting is prima.

Grand social quasi experiment

Maar de tweede oplossingsrichting vind ik zeker zo interessant. Miller pleit voor het opzetten van een grote internationale database. Hierin wordt van alle producten bijgehouden wat hun totale kosten en effecten zijn ook op de langere termijn. De voorbeelden zijn natuurlijk bekend. Neem een kogel voor een pistool. Die koop je voor een paar Euro. Maar de kosten voor de maatschappij kunnen enorm zijn. Daarom moet je dus bijhouden hoeveel mensen door kogels om het leven komen, welke ziekenhuiskosten dat met zich meebrengt etc. Als de database op orde is bepaal je de echte prijs van het product en gaat een kogel ongeveer 1000 Euro kosten. Zelfde verhaal voor cigaretten, motorfietsen. Zo wordt een goedkope wc-borstel van plastic die sneller slijt en vaker vervangen moet worden en voor milieubelasting zorgt een stuk duurder dan een houten wc-borstel met natuurhaar (of niet, dat blijkt dan wel uit de database). Ook hier zijn nog wel wat zaken om nader uit te werken maar wederom is de denkrichting prima. Technisch kunnen we dit natuurlijk prima voor elkaar krijgen. Het levert veel werk op en in mijn ogen nuttig werk waarmee je jezelf als een zeer aantrekkelijk partner kunt afficheren!

Superfreakonomics, Steven Levitt en Stephen Dubner (2010)

Economen kijken op een bepaalde manier naar de wereld. En als econoom kun je het niet altijd uitzetten, het wordt bijna ‘a way of living’. Maar wat is dat dan voor manier van kijken en van denken? De meeste hebben er wel een beeld bij, economen kijken naar de cijfertjes, ze zijn koel en rationeel. Ze kijken natuurlijk wel naar gedrag van mensen, maar niet naar de intentie of de moraal, het gaat ze om de output, om de uitkomst. Economen redeneren vanuit een model waarin rationale ‘agenten’ reageren op prikkels zoals prijzen. In de economie draait het om schaarste en dus om de verhouding tussen vraag en aanbod.

Economen zijn, zeker als deze manier van denken niet meer uitgezet kan worden, rare lui met een eigen taaltje. Een paar jaar geleden vond ik dat Levitt en Dubner (LD)deze rare manier van denken fraai illustreerden in hun populaire boek ‘Freakonomics’. Het recente verschijnen van de opvolger ‘Superfreakonomics’ vormt voor mij een mooie aanleiding om eens wat dieper op het economendenken in te gaan. En alvast een deel van de evaluatie: het boek is soepel geschreven en ook voor leken prima te lezen. Het boek illustreert overtuigend de voordelen die economendenken kan hebben maar laat af en toe ook iets van de valkuilen ervan doorschemeren.

Levitt is een ‘echte’ econoom die veel publiceert in wetenschappelijke tijdschriften. Dubner is een econoom-journalist en zal de sparring-partner voor Levitt zijn met de oren en ogen van het gewone volk. LD zijn boeiend omdat ze enerzijds helemaal in het keurslijf van de economische wetenschap blijven (het zijn economen volgens het boekje zogezegd) maar anderzijds hele originele onderwerpen en invalshoeken hebben die bij mij vaak het effect hebben dat ik het boek wegleg om even na te denken (klopt dit nu wel? word ik hier in het ootje genomen?). Dus is het automatisch zo dat LD zeggen geen waardeoordelen te hebben (‘we kiezen geen partij’), iets is niet goed of slecht maar gewoon een uitkomst van een model. Mensen zijn inderdaad calculerend of rationeel in die zin dat ze reageren op prikkels en dat ze streven naar de meest efficiente inzet van schaarse hulpbronnen om hun doelen te bereiken. Maar typerend voor dit boek: ‘mensen reageren niet noodzakelijk op een manier die voorspelbaar of zichtbaar is. Daarom is een van de machtigste wetten van het universum de wet van de onbedoelde gevolgen. Dit geldt voor onderwijzers en makelaars en drugsdealers, maar ook voor zwangere vrouwen, sumoworstelaars, bagelverkopers en de Ku-klux-klan’.

Aardig van LD (en van economen) is dat ze niet alleen redeneren vanuit een verzonnen model maar vooral ook naar de data kijken. Juist Levitt onderscheidt zich in zijn artikelen door het gebruik van unieke data over de meest vreemde onderwerpen waar hij dan weer de meest onverwachte conclusies uit haalt. In hun eigen woorden: ‘dit boek gaat over dingen die u dacht te weten, terwijl dat niet zo was, en dingen die u nooit hebt willen weten, maar wel weet’. Ik heb de vele verhalen uit dit boek in een paar thema’s ondergebracht:

• de menselijke natuur
• data-analyse
• onbedoelde bijeffecten (collateral damage)
• technologie (als oplossing voor alle problemen)

De menselijke natuur

Mensen reageren op economische prikkels. LD geven als voorbeeld de moeizame discussie in het Westen over het afstaan van donor-organen. In de meeste landen is er een tekort aan donor-organen. In Iran schijn je 1200 dollar te krijgen voor het afstaan van een nier en ook de ontvanger betaalt voor de nier. In de VS werd deze gedachte barbaars gevonden (een jonge Al Gore vroeg zich spottend af ‘of we soms korting moeten geven als we ze het Vrijheidsbeeld laten zien’). Economen kijken gewoon naar het effect: worden de wachtlijsten korter? Ander voorbeeld. Op basis van een langjarige studie werd aangetoond dat een bejaarde in een tehuis meer kans maakt op bezoek van haar kinderen al die een flinke erfenis te wachten staat. Maar, zo is de tegenwerping, kinderen van rijke ouders zijn gewoon zorgzamer. Maar vervolgens blijkt uit de studie ook dat als diezelfde rijke ouders maar 1 kind hebben er minder bezocht wordt. Er zijn minimaal 2 kinderen nodig voor rijke ouders om veel bezoek te krijgen. Wat op het eerste gezicht dus op altruisme lijkt komt dus in feite neer op het vooruitbetalen van successiebelasting.

Data-analyse

Wat is eigenlijk het effect van een kinderzitje in de auto? Na de invoering van de gordel is het dodelijke risico van autorijden enorm afgenomen. Een gordel brengt het risico op dodelijke afloop bij een ongeluk terug met 70 procent. Als je in de auto stapt en 24 uur per dag met 50 km per uur rondrijdt dan ben je na ongeveer 285 jaar aan de beurt om dodelijk te verongelukken. Het kost ongeveer 25 dollar om een gordelsetje te maken en als je de kosten voor monteren meerekent en dat relateert aan de daling van het aantal doden, dan blijkt een mensenleven gered te kunnen worden voor 30.000 dollar. Ter vergelijking: de kosten van een gered mensenleven door gebruik van een airbag is 1,4 miljoen dollar. Maar hoe zit het nu met het kinderzitje? Uit de data blijkt dat een kinderzitje ten opzichte van een gordel voor kinderen niet zo veel extra doet. Als er speciale gordels voor kinderen gemaakt zouden worden dan zou het wel eens kunnen zijn dat die gordels nog beter dienst doen dan kinderzitjes. Maar los daarvan: kinderzitjes zijn veel duurder om te maken en ook nog eens onhandig. Maar het grootste minpunt van een kinderzitje is dat het ouders een misplaatst gevoel van veiligheid geeft. Een simpele oplossing die goedkoop is en meer levens bespaart is uiteindelijk verdrongen door iets wat duur en onhandig is. Oftewel: de werkelijkheid volgt niet altijd de rationele analyse op basis van objectieve data.

Met de opkomst van snelle en goedkope computers wordt steeds meer in het wilde weg naar verbanden in grote hoeveelheden data gezocht. Dat wordt met een mooi woord ‘data-mining’ genoemd. Zou je op basis van data van banken (de bankgeschiedenis) terroristen kunnen ontdekken? Analyse van de bankgeschiedenis van terroristen laat zien dat ze 1 grote storting doen en daarna in de loop van de tijd kleine bedragen opnemen, hun bankzaken weerspiegelden geen gewone uitgaven als huur en verzekeringen, er wordt gebruik gemaakt van een postbusnummer als adres. En een potentiele terrorist blijkt geen levensverzekering af te sluiten, misschien vreemd als je bedenkt dat de terrorist na zijn daad een familie achterlaat maar de reden is dat verzekeringsmaatschappijen niet uitkeren als de polishouder zelfmoord pleegt. Om een lang verhaal kort te maken: zelfs met dit soort verbanden blijven er van de miljoenen bankklanten nog steeds vele honderden kandidaten over waaronder de meeste volstrekt onschuldig. Inmiddels zijn de zoek-algoritmes zo verfijnd (de achtergrond daarvan is vanzelfsprekend geheim) dat uiteindelijk een lijst met 30 namen overblijft waarvan er met grote zekerheid 5 zijn betrokken bij terroristische activiteiten. De kans is groot dat aanslagen zijn voorkomen op basis van dit soort data-mining.

Onbedoelde bijeffecten

Hiervoor is al een voorbeeld van bijkomende schade genoemd: de introductie van kinderzitjes die ouders een misplaatst gevoel van veiligheid geeft. Dit fenomeen, dat het je verzekeren tegen mogelijke schade nieuw en averechts gedrag uitlokt, wordt in de economische literatuur ‘adverse selection’ genoemd. Als een bepaalde bank slecht presteert en gedwongen is haar rentetarieven te verhogen dan leidt dat tot een automatische selectie van de slechtere klanten. Immers: de beste klanten kunnen bij de renteverhoging het makkelijkst bij een andere goedkope bank terecht. Zo blijft de renteverhogende bank zitten met de kneusjes waardoor het nog slechter gaat met de bank en weer een renteverhoging volgt en zo door totdat de bank faillliet gaat. Voor ziekteverzekeringen geldt hetzelfde principe: hoe hoger de premie hoe meer dat vanzelf leidt tot de selectie van de mensen die de meeste kans op ziekte en dus onkosten maken. LD geven nog een mooi voorbeeld uit de praktijk. Prostituees zijn tegen extra betaling bereid tegemoet te komen aan vreemde verzoeken van de klant. Een ding staat echter buiten discussie: klanten moeten altijd een condoom gebruiken. LD vragen aan de prostituee of ze bereid is het zonder een condoom te doen als de klant 1 miljoen dollar wil betalen. Het antwoord is een resoluut nee: als een klant gestoord genoeg is om 1 miljoen te betalen voor een rondje onbeschermde seks, dan is het zo gevaarlijk dat hij koste wat kost vermeden moet worden. Oftewel: het is niet een willekeurige klant die de bereidheid toont, alleen de extreme gevallen zullen die bereidheid tonen.

Technologie als oplossing voor alle problemen

Het probleem verdween vanzelf, niet door een ingreep van mensen maar door een technologische vinding. De auto werd gezien als de redder van het milieu, over de hele wereld konden de mensen in de steden weer schone lucht inademenen. En zo leggen LD moeiteloos de link naar de hedendaagse klimaatcrisis. Waarom zouden we er nu veel tijd en geld insteken om het probleem op te lossen als de geschiedenis bewijst dat er steeds een nieuwe vinding komt (die minder kost dan alle huidige opties). De analyse van het klimaatprobleem is in de ogen van LD simpel: er is sprake van wat in economentermen ‘externaliteiten’ wordt genoemd. Er is sprake van een externaliteit als jouw gedrag tot (meestal negatieve) effecten leidt bij een ander en jij betaalt niet voor die door anderen geleden schade. Bij het winnen en afvoeren van kolen zijn de afgelopen eeuw honderdduizend mijnwerkers omgekomen en enkele honderdduizenden gestorven aan stoflongen. Dat zijn dus externaliteiten, de schade zit niet ingecalculeerd in de prijs van een kilo kolen. Of neem iets heel simpels: omdat er auto’s worden gestolen komt iemand op het idee een klem op zijn stuur te zetten. Het stelen van de auto wordt daardoor bemoeilijkt. Maar het effect is dat de auto die ernaast staat en geen stuurklem heeft ineens een veel grotere kans heeft om gestolen te worden. De eigenaar van de buurauto wordt zo geconfronteerd met extra kosten (gestolen auto of stuurklem) die hij niet vergoed krijgt.

De oplossing voor het voorkomen van externaliteiten is in theorie ook simpel. Zorgen dat de extra kosten worden doorbelast, met andere woorden dat de externaliteit wordt geinternaliseerd. Theoretisch kan dan met de opslag iedereen schadeloos worden gesteld. Maar LD wensen iedereen die zo de milieucrisis wil oplossen veel succes. Kortom: alle hoop ligt in een nieuwe vinding. Als pleister op de wonde besteden LD een flink deel van het betreffende hoofdstuk aan een aantal technische oplossingen waar op dit moment aan wordt gewerkt. En dat is een mooi moment om over te gaan op de evaluatie van het boek …

Evaluatie

Maar wat economen inderdaad hebben is dat heilige geloof in technologische vooruitgang. En het irritante is dat de geschiedenis ze daarin gelijk geeft. Persoonlijk vind ik de behandeling van de klimaatcrisis (maar in het kielzog daarvan: energiecrisis, voedselcrisis, financiele crisis) te makkelijk en zelfs gevaarlijk. Door dat eeuwige geloof in vooruitgang lijkt het allemaal mee te vallen, hoef ik mijn gedrag niet te veranderen. Hun analyse van Al Gore kan ik nog wel volgen. Gore die in zijn film mensen bang maakt en alleen maar met gedragsverandering lijkt te komen. En economen (mijzelf incluis) geloven niet in gedragsverandering zomaar, een beroep op de moraal doen gaat niet werken. Het gaat om het vinden van de palletjes in het complexe systeem van prikkels zodanig dat ongewenste externaliteiten en irrationaliteiten zoveel mogelijk worden voorkomen. Ook dat is economie. En daar laten LD het helaas afweten.

De toekomst is groen (warm, plat en vol) (2008)

Een samenvatting van het boek van Thomas Friedman in 10 stelllingen.

1.Het jaar 2000 is de start van een nieuw tijdperk: het Energie- en Klimaat-tijdperk, kortweg EKT. Er komen drie grote trends samen, de wereld raakt voller (bevolkingsexplosie=tekort aan energie en grondstoffen), de wereld wordt warmer (uitstoot, vervuiling, verlies aan biodiversiteit) en de wereld wordt platter (mondiaal economisch netwerk). Dit is niet iets wat vanzelf overgaat, er is sprake van een trendbreuk en van ‘alarmfase groen’. Niets doen betekent onvermijdelijk en zeer snel afstevenen op een van de vele rampscenario’s.

2.Het is de verslaafdheid aan olie van het Westen die de rest van de problemen veroorzaakt. Het Amerikaanse model is iedereen een auto, huis en tv met bijbehorende afhankelijkheid van energie en dus olie. De wereld raakt voller en platter betekent dat er miljarden van dergelijke consumenten bijkomen. Paradox is dat Amerika met haar olieverslaving haar eigen vijanden subsidieert en door het opstuwen van de olieprijs de democratie in de oliestaten om zeep helpt.

3.Elk probleem in de ontwikkelde en ontwikkelings-wereld is tegelijkertijd een energieprobleem. Het aangrijpingspunt voor een mondiale oplossing zit daarom in het oplossen van het energievraagstuk. Volop schone energie betekent dat de warme wereld leefbaarder wordt, de platte wereld rechtvaardiger en de volle wereld comfortabeler.

4.De oplossing is het vinden van nieuwe vormen van overvloedige, schone, betrouwbare en goedkope energie. Het gaat hier niet om ‘een uitvinding’ maar om een heel nieuw systeem om de economie aan te drijven. Halfslachtige oplossingen, ‘de 100 manieren om groener te leven en stapje-voor-stapje de planeet te redden’, gaan niet werken. Dit wordt DE klus van de eeuw die enorme inspanningen en offers zal vergen!

5.De weg naar het nieuwe systeem verloopt langs twee parallelle sporen. Het eerste spoor is het opzetten van een energieweb, het tweede spoor is het afdwingen van een technologisch-innovatieve doorbraak.

6.Energieweb (1). Hier komen IT (informatietechniek) en ET (energietechniek) samen. Alle apparaten die op het stroomnet zijn aangesloten moeten slim worden. Ze worden met slimme elektronica zo geprogrammeerd dat ze aan en uit gaan wanneer ze nodig zijn en wanneer energie tegen een gewenste prijs beschikbaar is.

7.Energieweb (2). De aanbieders van energie gaan op continue basis en wederom ondersteund door slimme IT gedifferentieerd prijzen, goedkoop als er weinig vraag is, duur als er veel vraag is. Dit vergt een herorientatie op de inrichting en sturing van de energiebedrijven. Er dient een ontkoppeling van winst en verkoop bij de energiebedrijven plaats te vinden. Decentrale en aanvullende opwekking van energie moet gestimuleerd en gefaciliteerd worden. Hier is een uitdrukkelijke rol weggelegd voor toezichtshouders en bestuurders, de markt zal dit niet automatisch oplossen!

8.Een technologisch-innovatieve doorbraak. Om de kans hierop maximaal te maken zijn enorme investeringen in onderzoek nodig. Ook hier geldt dat de markt dit niet automatisch en vanzelfsprekend zal oppakken. Overheden dienen als first movers en versnellers op te treden en regels, afspraken, arrangementen, financieringsconstructies, subsidies en boetes in het leven te roepen. Het boek van Friedman is een oproep aan Amerika om hierin mondiaal het voortouw te nemen.

9.Daarmee komt de oplossing van Friedman neer op – een schone manier van opwekken, – een energiezuinig netwerk, – een slim huis, – een slimme auto, – een slimme fabriek en – een slim systeem van beleid en financiele prikkels.

10.Het woord ‘groen’ in een bijzondere betekenis zal moeten verdwijnen. Energiezuinig wordt de norm, andere mogelijkheden zijn er niet meer. Het gaat erom je concurrent ’te groen af te zijn’.

Het wordt druk in de boardroom: een denkleiding voor inkopers

Inkoop heeft binnen organisaties de laatste decennia veel bereikt. Volgens de auteur van het boek ‘Inkoop, een nieuw paradigma’, Gerco Rietveld, marcheert inkoop van backroom naar boardroom. Maar de marsroute in de goede richting kan niet worden afgemaakt omdat er sprake is van een glazen plafond, inkoop wordt door de bestuurders niet als een serieuze gesprekspartner gezien. Rietveld laat het in dit boek niet zitten bij een analyse maar komt ook met een oplossing.

Wie is onze hopman in het slechten van het glazen plafond dan wel? Gerco Rietveld heeft een indrukwekkende carriere van 35 jaar in en rond de inkoop in diverse rollen en functies achter de rug. Rietveld eet en drinkt inkoop en hoewel ik niet eerder van hem had gehoord (zegt vooral iets over mij) zet ik hem hier maar weg als: we hebben hier niet te maken met de eerste de beste, Rietveld herken ik in dit boek als een helder en strategisch denker die zowel veel kennis heeft van de literatuur als van de rauwe praktijk van alledag, dus ‘mark his words’. Maar voor we tot overhaaste conclusies overgaan, laten we zijn redenering eens volgen.

Inkoop heeft zoals gezegd een groei doorgemaakt, maar vooral in de uitwerking langs de operationele lijnen. Inkoop is binnen grote organisaties een aparte afdeling geworden en, historisch verklaarbaar, inkoop staat gelijk aan besparen van kosten. Inkopers hebben dit imago deels ook aan zichzelf te danken: het zijn doeners eerder dan denkers, ze stellen de vraag ‘wat gaan we doen’ eerder dan ‘wat willen we bereiken’ en het zijn dienstverleners eerder dan leiders. Logisch dat inkopers dan graag voor bestuurders werken en steeds willen laten zien hoeveel ze nu weer bespaard hebben. Inkoop kan pas veranderen als de inkopers (als beroepsgroep, als soort) veranderen.

Waarom moet inkoop eigenlijk veranderen? Niet per se om in de boardroom te komen (daarover later meer). Om dat te snappen moeten we terug naar het oermodel van ondernemen. Dat bestaat uit slechts drie stappen: we kopen, we produceren, we verkopen. Een jonge succesvolle ondernemer snapt dat inkoop geen afdeling is maar een cruciaal onderdeel of functie van zijn bedrijf. Te prijzen in Rietveld is dat hij steeds terug gaat naar de basis en alles in heldere termen uitlegt (Rietveld beweert ergens dat mensen het vermogen hebben om zaken ingewikkeld te maken en heeft zijn vermogen wat dit betreft dus op een laag pitje gezet). We maken het oermodel een stapje ingewikkelder (daar gaan we al!), we gaan over op het denken vanuit ketens, ketens waarin waarde wordt gecreeerd van grondstof tot behoeftebevrediging van de consument. Eigenlijk kan de redenering van Rietveld aan de hand van dit schema (zie tekening uit boek) in drie stellingen worden samengevat:

1.Een business-model draait om het creeren van waarde (dus niet om het minimaliseren van kosten of het maximaliseren van omzet).

2.Het creeren van waarde gebeurt in ketens van toeleveranciers en afnemers.

3.Vanuit onze organisatie (‘ons perspectief’) is er geen reden stroomafwaarts anders te denken dan stroomopwaarts. De redenering is spiegelbeeldig: strategisch moet je met je toeleveranciers net zo omgaan als met je afnemers of klanten.

De conclusies voor inkoop volgen hier rechtstreeks uit. Inkoop moet ophouden met kosten besparen. Het gaat om het creeren van waarde voor de business, om ‘business-gedreven inkoop’. Steeds moet inkoop de vraag beantwoorden wat richting haar toeleveranciers nodig is om de organisatie te helpen haar gestelde doelen beter of sneller te bereiken. In een keten maken leveranciers evengoed onderdeel uit van het business-model als je klanten. Het vermogen om samen met je toeleveranciers waarde te creeren geeft het bedrijf en de keten een onderscheidend voordeel. Bij het doorbreken van het glazen plafond gaat het niet langer om het uitknijpen van je leveranciers, inkoop relaties zijn niet langer competitief en steeds wisselend van aard maar cooperatief en langdurig. Inkoop moet haar eigen leveranciers kiezen en de de door haar gekozen strategische leveranciers verleiden tot een alliantie (ik had het al over het spiegelen van inkoop aan verkoop, vandaar de term ‘reversed marketing’).

Natuurlijk kun je dit niet zomaar stellen maar moet je het ook onderbouwen, liefst door met cijfers te laten zien dat het besparen van kosten per saldo niet leidt tot meer waarde, winst of hoe je je doelen ook maar hebt geformuleerd. Rietveld slaagt daar wat mij betreft prima in en structureert zijn boek met een eigen framework (zie bijgaand figuur uit boek). De middelste pilaar (de zogenaamde ‘backbone’) is hier leidend en verbindt (‘lijnt uit’) de strategie met de tactiek met de operatie van inkoop. Onderweg worden langs de lijnen van dit framework vele modellen en sjablonen besproken die de inkoper helpen zijn glazen plafond te doorbreken en waarde te gaan toevoegen.

Maar er is nog een lange weg te gaan, er zijn hobbels te nemen. Voorwaarde voor dit hele betoog is dat het bestuur van deze organisatie zijn strategische huiswerk goed heeft gedaan. En Rietveld laat zich in dit boek tussen de regels door regelmatig ontvallen dat hij ook hier zijn twijfels heeft. Bestuurders zijn zelf lang niet altijd bezig met het onderscheidend vermogen van hun organisatie, maar met producten, markten, marges en het maken van ‘interessante deals’. En ze kijken vooral naar financiele cijfers (de outputs) en minder naar cijfers die direct relateren aan hun business-doelstellingen (de outcomes). Oftewel: inkopers worden al niet serieus genomen door bestuurders, maar nu moeten ze ook nog eens gaan uitleggen dat ze niet langer bestaan om kosten te besparen aan een gehoor dat vooral kosten wil besparen. En dan nog zo’n hobbel die hier mee te maken heeft: Rietveld houdt een terecht pleidooi dat het bij waardecreatie niet gaat om kosten of omzet of zelfs winst, het gaat om vrije kasstromen die vanaf heden tot in de toekomst gegenereerd kunnen worden (in vaktermen: discounted cashflow DCF of netto contante waarde NCW). Rietveld laat zich ergens ontvallen dat bestuurders eerder gaan voor ‘cash is king’ dan voor DCF of NCW. In andere woorden: er is hier een conflict tussen korte en langere termijn met een ingebouwde bias van bestuurders om te gaan voor het korte termijn oppoetsen van de verkeerde cijfers met de verkeerde motieven.

Ik heb eigenlijk geen kritiek op dit boek, het is gewoon een must voor inkopers dit boek te bestuderen, hier is een man met een missie, met een visie, met een strategie en met een tactiek (geheel volgens de eigen opzet, the man walks his talk) en dan ook nog in duidelijke taal uitgelegd. Maar als ik dan een puntje moet noemen dan is het dit conflict bij bestuurders tussen korte en lange termijn. Gelooft Rietveld dat de marktwerking sterk genoeg is om dit probleem uit de wereld te helpen? Komen de strategen vanzelf bovenop de stapel te liggen? Rietveld laat overtuigend zien dat het verlengen van de betalingstermijn richting je toeleveranciers een niet ethische truc is die eenmalig de cijfers oppoetst. Met beschadiging van vertrouwen als gevolg, daarom niet duurzaam en aantoonbaar vernietiging van waarde in de keten. Maar kijk eens om je heen, het gebeurt weer volop. Zoals Rietveld zelf al zegt: ‘boardroom alignment’ is geen ‘strategic alignment’.

Kijk op ketens (2009) van Jan Grijpink en Marijn Plomp (red)

Het ketenlandschap van Nederland

Jan Grijpink is sinds Maart 2004 bijzonder hoogleraar Informatiekunde aan de Faculteit Betawetenschappen van de Universiteit Utrecht met als leeropdracht Keteninformatisering in de Rechtstaat. Daar heeft hij de laatste jaren op geheel eigen wijze een theorie over de samenwerking in ketens ontwikkeld. Ik had al eerder kennis gemaakt met zijn gedachtengoed maar de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat zijn werk voor een relatieve buitenstaander minder toegankelijk is. Het boek ‘Kijk op ketens’, dat vorig jaar in eigen beheer is verschenen, brengt daar nu verandering in. Voor het eerst staan alle elementen van zijn werk bij elkaar in een handboek en wordt de theorie toegepast op een aantal praktijksituaties.

Achtergrond

Misschien geen boodschap die snel zal aanslaan, wel een boodschap die in actualiteit alleen maar zal toenemen. Onze maatschappij wordt steeds complexer en internationaler. Meer partijen zijn noodgedwongen van elkaar afhankelijk en zullen hun acties op elkaar moeten afstemmen. De gevolgen van verkeerde beslissingen lijken hiermee ook alleen maar groter te worden. ICT neemt ondertussen een steeds belangrijkere plek in. ICT koppelt partijen en transacties snel en transparant aan elkaar. De recente kredietcrisis lijkt een logisch gevolg van deze mogelijk giftige mix aan ingredienten: meer partijen, meer onderlinge vervlechting, snellere acties en reacties, koppeling door complexe ict-systemen, geen sturing vanuit het grotere geheel of de keten maar sturing alleen vanuit de individuele belangen. Of de kredietcrisis overigens een actueel maatschappelijk probleem is waar je de inzichten van de keteninformatisering van Grijpink op toe kan passen was voor mij wel een leidende vraag bij het lezen van het boek maar meteen een vraag waarop ik het antwoord nog niet helemaal heb gevonden.

Visie

Op het niveau van een keten doen zich andere krachtenvelden voor dan in kleinschalige situaties. Om te beginnen is de rationaliteit die je bij individuele partners nog wel ziet op ketenniveau vaak ver te zoeken. Irrationaliteit, tegenwerking en onvoorspelbaarheid zijn troef. In het verlengde hiervan is op ketenniveau en in grootschalige ict-projecten vaak sprake van zogenaamde niveauvergissingen. Een niveauvergissing treedt op als je lessen die je uit kleinschalige situaties hebt geleerd (experimenten, pilots) ineens van toepassing gaat verklaren op een hoger systeemniveaus (zoals dat van ketens).

Dit verklaart dus het mislukken van grootschalige ict-projecten. Om deze fiasco’s te voorkomen komt Grijpink in de kern met twee oplossingen of aanbevelingen. Een: analyseer het probleem en kijk of dat voldoende gewicht in de schaal legt om de partijen in de keten bij elkaar te brengen. Als het probleem onvoldoende zwaar of serieus is dan is samenwerking gedoemd te mislukken. Twee: los alles wat je op het lagere (partijen-) niveau kunt oplossen op dat lagere niveau op en los op het hogere ketenniveau die zaken op die alle partijen aangaan en niet elders kunnen worden belegd. In de analyse van Grijpink wordt gesproken over het grondvlak van de keten (het niveau van de partijen zelf, waar je dus zoveel mogelijk moet oplossen) en over het eigenlijke ketenniveau (de zaken die alle partijen bindt, wat niet op het niveau van het grondvlak kan worden opgelost).

Wellicht ten overvloede: de keten heef nog geen echt probleem als sprake is van te hoge kosten, van een te lage efficiency of van bepaalde wet- en regelgeving die in de weg zit. Dat is allemaal onvoldoende om de ketensamenwerking te laten slagen. Er is pas sprake van een dominant ketenprobleem (en dus van effectieve samenwerking op dat niveau) als sprake is van imagoschade voor de keten als geheel, van levensbedreigende of sociaal ondermijnende incidenten, van kans op herhaling, van kans op escalatie, van publieke verontwaardiging of van internationale politieke druk.

Analyse

Om de analyse strak te houden werkt Grijpink met een toetsingskader voor de noodzaak en haalbaarheid van gezamenlijke keteninformatisering. Dat toetsingskader bestaat uit vier zogenaamde toetsingsprofielen. Het gaat achtereenvolgens om:

• doelprofiel
• coordinatieprofiel
• informatieprofiel
• samenwerkingsprofiel

In bovenstaand stappenplan is in 9 stappen beschreven hoe Grijpink een keten te lijf gaat. Stappen 1 tot en met 4 hebben betrekking op het doelprofiel. Stappen 5 en 6 beschouw ik als een eerste ’tussenconclusie’ op basis van het uitgewerkte doelprofiel. Stap 7 bepaalt het coordinatieprofiel en stap 8 het informatieprofiel. Stappen 1-8 bepalen daarmee de noodzakelijkheid van de samenwerking. Stap 9 tenslotte bepaalt het samenwerkingsprofiel en geeft de haalbaarheid van de samenwerking aan. De samenwerking (nogmaals: in termen van het gezamenlijk opzetten van een grootschalig keteninformatiesysteem) kan pas succesvol zijn als zowel noodzaak als haalbaarheid is aangetoond.

Hierboven is het ingevulde doelprofiel te vinden van de rampenbestrijdingsketen. Op dit moment gaat er blijkbaar nogal eens iets mis bij het bestrijden van rampen. Allerlei partijen als meldkamers, brandweer en politie komen in actie. Maar blijkbaar ontbreekt het totaalbeeld van de samenloop van risico’s op een locatie. Het is duidelijk dat de keten in opspraak komt als het fout gaat. Ook gaat het hier om levensbedreigende situaties met kans op herhaling. Kortom: het doelprofiel komt tot een noodzaak van samenwerking.

Het coordinatieprofiel stelt vast van welke ketenstructuur sprake is. De vraag is of sprake is van een eenvoudige lineaire keten waar de ene partij gereed is en het stokje dan overgeeft aan de volgende partij, of dat sprake is van een complexe en simultane interactie van meerdere partijen in de keten. Als sprake is van een lineaire keten dan bepaalt het profiel dat samenwerking in een keten geen noodzaak is. In het geval van de rampenbestrijding is echter sprake van een complexe keten en dus staat het stoplicht wederom op groen (conclusie in de tabel: een keteninformatiesysteem is noodzakelijk).

Het informatieprofiel hierboven zet de eerder gevonden processtappen (anticiperen, voorkomen etc) af tegen een aantal kernbegrippen zoals kritieke gegevens en belangrijke loketten van de keten. Ook nu weer is het zaak om te kijken of er sprake is van een lineaire logica in het overdragen van informatie per stap van het ene naar het andere ‘loket’. Als dat het geval is dan geldt: een gezamenlijk keteninformatiesysteem is niet noodzakelijk. Grijpink voert hier de term ‘breuklijn’ in. Als sprake is van een breuklijn dan wordt de lineaire overdracht doorbroken en is sprake van complexere informatie-uitwisseling tussen partijen en is een keteninformatiesysteem wel noodzakelijk.

Kijken we naar de rampenbestrijdingsketen (als voorbeeld) en de eerste drie toetsingsprofielen dan is de conclusie dat vergaande samenwerking in de keten noodzakelijk is. Als ieder voor zich met zijn eigen systemen en afspraken blijft werken zal de kans op herhaling van fouten en dus reputatieschade groot blijven.

Maar noodzaak is nog niet voldoende garantie. Samenwerken op dit ketenniveau doe je pas nadat je stappen in die samenwerking hebt gezet van simpel naar meer complex. In het samenwerkingsprofiel is het niveau van de samenwerking (van ondersteunend tot beleidsmatig, van operationeel tot strategisch) afgezet tegen de samenwerkingsvorm (van informeel overleg tot vergaande ketensamenwerking waarbij gezamenlijk beslissingen worden genomen). Het idee hier is dat ondersteunende samenwerking makkelijker is dan beleidsmatige samenwerking (want de autonomie wordt minder aangetast) en dat informele vormen van samenwerking makkelijker zijn dan formele en belissingsbevoegde vormen van samenwerking. In het profiel worden de cellen waar de keten op dit moment aan voldoet ingekleurd. Een vorm van ketensamenwerking is pas haalbaar als er geen witte cellen zijn tussen de praktijk en de noodzakelijke vorm van (keten-) samenwerking. Helaas volgt uit de analyse van de rampenbestrijdingsketen dat de ketensamenwerking geen haalbare kaart is op korte termijn.

De praktijk

• zorg dat de kritieke informatie uit de keten wordt ingebed in het werkproces
• kritieke informatie moet worden gebracht, niet gehaald
• de informatiestructuur moet zo kaal mogelijk zijn
• gegevens worden na gebruik weggegooid
• het werken met de kritieke gegevens mag geen keurslijf vormen voor de ontvanger
• doelstellingen van de ketensamenwerking moeten toekomstvast zijn

Ik sluit de inhoud van het boek af met een overzicht van een aantal ketens om zo een indruk te geven van waar het ketenlandschap over gaat.

Evaluatie

Eindelijk een boek waarin de materie over de ketenaanpak overzichtelijk bij elkaar staat. De aanpak is innovatief en staat daarmee op eenzame hoogte. De toenemende complexiteit van onze maatschappij en recente crises zullen deze aanpak alleen maar meer actualiteitswaarde geven de komende jaren. Met name het analyse-instrumentarium is behoorlijk ver en diepgaand uitgewerkt en ook is inmiddels een flink aantal studies en onderzoeken beschikbaar die meer zicht geven op het ketenlandschap van Nederland (noot 1).

Maar er zijn ook wat kanttekeningen te plaatsen. Om te beginnen is de aanpak van Grijpink streng tot zeer streng. In nagenoeg alle gevallen blijkt ofwel niet sprake te zijn van een dominant ketenprobleem (waarover hierna meer), ofwel is wel sprake van een dominant probleem maar wordt niet voldaan aan de noodzaak, ofwel er is wel sprake van een dominant ketenprobleem en er is een noodzaak maar uiteindelijk is sprake van onhaalbaarheid. De aanpak van Grijpink laat daarmee vooral zien hoe lastig het is om op een hoog niveau in de keten een keteninformatiesysteem op te zetten. Het boek is daarmee eerder een goed onderbouwde waarschuwing om al te snel in ketens iets te willen oplossen dan een ‘how-to’ aanpak om tot succesvolle ketensamenwerking te komen en problemen effectief te lijf te gaan. Ongetwijfeld hebben Grijpink en zijn studenten dit bezwaar zelf ook gevoeld en zo heeft hij een paar mensen aan het werk gezet om eens te onderzoeken in hoeverre partijen rijp gemaakt kunnen worden om alsnog tot samenwerking te komen, te onderzoeken in hoeverre bepaalde stappen kunnen worden versneld (door bijvoorbeeld praktijklessen uit de ene sector te ‘implanteren’ in de andere sector). Helaas laten de uitkomsten van deze studies zien dat we daar weinig van mogen verwachten.

Als we deze praktijkbeperking even laten voor wat hij is (Grijpink kan er tenslotte ook niets aan doen dat samenwerking in ketens nu eenmaal lastig is), dan het analyse-instrumentarium. Ik heb een enorm respect voor wat hier aan denkwerk bij elkaar is gebracht. Het hele bouwwerk oogt solide en consistent. Het nadeel daarvan is mogelijk wel dat we hier te maken hebben met een complexe en weinig toegankelijk benadering. Heb niet de illusie als adviseur of beleidsmaker dat je dit ‘wel even’ doet. Ik zie de veel gevraagde consultancy-firma’s van Nederland nog niet zo snel met deze aanpak de boer op gaan: veel te veel werk, veel te duur, veel makkelijker om met een andere verhaaltje je omzet te halen. En hoe is het gesteld met de andere kant van de tafel, met de opdrachtgevers? Zit een opdrachtgever te wachten op een dergelijk genuanceerd verhaal? Gaat hij betalen voor de boodschap dat dit project niet haalbaar is en nooit kan slagen? Dat hij meer bescheiden en kleine dingen moet doen en dat hij er toch echt 10 jaar voor uit moet trekken om stappen te zetten? We willen toch allemaal in onze ‘moments of fame’ een paar stoere dingen doen en wat lintjes doorknippen? Dat het allemaal niet lukt is een lastige boodschap en bovendien gaat dat pas blijken als jij met pensioen bent en dan is de wereld weer veranderd. Feitelijk is precies ook hier sprake van een ‘onderzoeks-uitvoerings-keten’ die zich lastig laat besturen naar meer succesvolle grootschalige projecten. Aardige kost lijkt me voor een volgende afstudeerder.

Terug naar het begin: mag ik mijn intuitie ook laten spreken?

Mij gaat het niet zozeer om een aanpak alswel om oplossingen of zicht daar op. Er zijn veel maatschappelijke vraagstukken waar veel partijen bij betrokken zijn en waar maatschappelijke schade door wordt opgelopen. Hoe pak je zoiets nu aan? Hoe kun je die schade (deels) voorkomen? Waar staat in het veld aan aanpakken of methodieken deze Grijpink-keten problematiek? Hoe zit het als het niet specifiek gaat om informatie als wezenlijk of kritisch element? Wat kunnen we in zijn algemeenheid van deze aanpak overnemen of leren, waar vult het andere inzichten aan, ook als het begrippenkader uitwijst dat strikt genomen niet sprake is van een keten of van een dominant ketenprobleem? Ook had ik tijdens het lezen van dit boek de neiging het veel gebruikte woord ‘samenwerking’ in de normale dagelijkse betekenis te interpreteren. Strikt genomen lezen we in dit boek niet dat we niet kunnen of mogen samenwerken in ketens maar dat grootschalige keteninformatisering op verklaarbare wijze zelden de gewenste resultaten oplevert. Maar ik wil ook gewoon weten: hoe kunnen we nu zinvol samenwerken in (delen van de) keten, op welke manier dan ook, met of zonder ict, om gemeenschappelijke problemen die maatschappelijke schade veroorzaken tot een oplossing te brengen?

Ik zou graag eens wat vingeroefeningen doen. Ik weet al op voorhand dat ik er niet helemaal uitkom en dat ik er voor een verdere uitwerking anderen bij nodig heb. Ook weet ik al op voorhand dat ‘mijn’ problemen of voorbeelden niet het toetsingskader van Grijpink zullen doorstaan. Toch stip ik maar een paar willekeurige ‘ketenproblemen’ aan.

Frisse scholen. Veel scholen zijn slecht gebouwd en kennen een ongezond binnenklimaat. Dit leidt tot slechtere leerprestaties en gezondheidsklachten. Partijen die zijn betrokken bij de huisvesting van basisscholen zijn oa gemeente, ggd, astmafonds, school, architect, installateur. Er lijkt gebrek aan kennis, er is sprake van een verkokerde sector met gevestigde belangen. De keten kan in opspraak komen, er is kans op reputatieschade van gemeenten, van architecten. Het dominante ketenprobleem is om leerlingen een goede leeromgeving te bieden in huisvestelijke zin en/of gezondheidsklachten te minimaliseren. Gebrek aan gezag? Waarschijnlijk kan een gemeente hier dicteren wat er gebouwd moet worden (in theorie althans). Dat ze dat niet of onvoldoende doen is niet ‘het’ probleem van de keten, dwingt niet tot samenwerking.

Fileproblematiek. Elke dag is sprake van ergernis, van onnodige uitstoot van schadelijke gassen, van onnodige verspilling van schaarse brandstof, van verlies aan productieve uren. Partijen in de ‘keten’ zijn automobilisten, werkgevers, rijksoverheid, anwb. Kan de keten in opspraak komen? Is sprake van een dominant ketenprobleem? Waarschijnlijk niet. Rondom een thema als rekeningrijden dan? Ik kan het niet overzien. Gebrek aan gezag? De Rijksoverheid (politiek) kan rekeningrijden gewoon invoeren, vervolgens zijn er technische problemen die opgelost moeten worden?

Kredietcrisis. Duidelijk dat het hier om een maatschappelijk probleem gaat. Er is sprake van een flinke reputatieschade van de bankensector, maar ook van financiele schade op grote schaal. Partijen zijn: overheden, banken, burgers/klanten, bedrijven, toezichthoudende instanties. Ketenprobleem: voorkomen dat de stabiliteit van de sector in gevaar komt door onvoldoende inzicht in de risico’s en mogelijk gebrek aan vertrouwen. Hier is gebrek aan gezag, zeker in internationale zin. Er zijn toezichthoudende instanties (DNB, AFM) maar niet op internationale schaal.

Ook hier moeten we toch vorderingen maken? Ook al is hier sprake van chaos, onvoorspelbaarheid etc. Anders komt de wetenschappelijke keten in opspraak…

Het boek is te verkrijgen via de site www.keteninformatisering.nl

Noot 1: Het lijkt er op dat deze aanpak van Grijpink een echt eigen Nederlandse vinding is. Toch is de problematiek bij uitstek internationaal. Mist deze aanpak dan aansluiting bij een grotere groep internationale onderzoekers? Hoe valt dat te verklaren?

Een wereld zonder oorlog?

overdenkingen met betrekking tot MGA en organisaties op basis van Martin van Creveld ‘The culture of war’ (2008)

Een boek over oorlog, wat heeft dat te maken met strategie en organisaties? Aanvankelijk heb ik dit boek ook niet gelezen met deze bril op. Ik was op vakantie in Frankrijk en wil dan altijd een wat dikker en ‘serieuzer’ boek lezen. Dit jaar had ik met dat doel ‘The cutlure of war’ van Martin van Creveld meegenomen. Van Creveld was eerder dit jaar (2009) in Nederland om de Nederlandse vertaling van zijn boek te promoten en naar aanleiding van een stuk in de Volkskrant was mijn interesse voor dit boek gewekt.

Tijdens het lezen van dit boek bekroop met het gevoel dat oorlog en de bijbehorende cultuur meer te maken heeft met de organisaties waarin we werken en producten maken dan ik had kunnen denken. Ik houd me in mijn vak en hier op de site bezig met drie thema’s:

Met alle drie de thema’s zijn met wat goede wil dwarsverbanden te leggen. Het systematisch nadenken over hoe je de vijand te slim af kunt zijn door hem te verrassen is in de praktijk en theorie van oorlogsvoering ontstaan vanaf de oude Grieken en staat bekend als ‘strategie’. Strategie vindt dus zijn oorsprong in oorlogsvoering. Wat de bredere oorlogsliteratuur ons bedrijfsadviseurs over strategie kan leren (wat niet al genoegzaam bekend is) vind ik een boeiende vraag en wil ik later nog eens oppakken. Dit boek van Van Creveld gaat over de oorlog en de bijbehorende cultuur en gaat dus niet expliciet op strategie ‘as such’ in.

De Mutual Gains aanpak gaat ervan uit dat je er onderling uit moet komen bij een conflict. We zijn verstandige mensen en door het maken van goede afspraken en het op tafel krijgen van alle relevante informatie creeer je oplossingen die voor iedereen beter uitpakken. In die zin is MGA een strategie om conflict of ‘oorlog’ te vermijden. Volgens Van Creveld is het structureel vermijden van oorlog een illusie en eigenlijk zegt hij dus dat MGA alleen tussentijds en tijdelijk wat soelaas kan bieden. Dat er mogelijkheden bestaan waar wij allemaal beter van worden is blijkbaar onvoldoende garantie, blijkbaar is er meer aan de hand. MGA is win-win, oorlog heeft veel weg van loose-loose. Waarom is oorlog dan zo’n constante in onze wereldgeschiedenis?

Wat ik bij bedrijven probeer te doen heeft alles te maken met waardecreatie. Hoe kan de omzet omhoog, hoe minder onnodige kosten te maken, hoe meer grip te krijgen op de organisatie, hoe beter meten of de gestelde doelen worden behaald, hoe tot meer winst of rendement te komen? Kortom: hoe kunnen we meer waarde creeren voor directeur, aandeelhouders, werknemers, klanten en welke belanghebbenden of stakeholders er nog meer in het spel betrokken worden. Kijkend naar de kredietcrisis en klimaatcrisis en de actuele discussies daarover is er in het bedrijfsleven meer aan de hand dan waardecreatie. Het marktdenken propageert een automatische werking van waardecreatie. Maar blijkbaar gaat het ook om het vernietigen van waarde, niet zozeer als onvermijdelijke bijkomstigheid van ons handelen (waar gehakt wordt vallen spaanders) maar intrinsiek, inherent en deels gewild, bewust en misschien zelfs opzettelijk. Oorlog gaat over de vernietiging van waarde. Als het klopt wat Van Creveld te melden heeft dan gelden zijn lessen ook voor wat we dagelijks binnen onze organisaties doen.

Tot zover dus de legitimatie van het verwijzen naar een boek over oorlog op deze plek. Een aantal stellingen die in mijn ogen de kern van het boek van Van Creveld pakken:

Stelling 1: oorlog is van alle tijden en plaatsen. Het vechten en oorlog voeren zit als het ware in onze genen verankerd.

Stelling 2: oorlog heeft deels een nuttige en rationele kant, maar vooral ook een niet rationele of culturele kant.

Stelling 3: de tijd van de grote oorlogen tussen natie-staten onderling lijkt voorbij, dat heeft vooral te maken met de introductie van atoomwapens.

Stelling 4: oorlogen gaan ook in deze tijd van ogenschijnlijke wapenstilte onverminderd door op ‘kleinere’ schaal.

Stelling 5: de huidige situatie wordt ook wel gekenschetst als een stability-instability paradox: het is stil maar elk moment kan de bom barsten.

Stelling 6: een leger is een efficiente manier van oorlog voeren. Er zijn andere minder georganiseerde manieren om oorlog te voeren en ook bij een leger kan de neiging tot steeds grotere efficientie omslaan in zijn nadeel.

Stelling 7: sexe-verschillen tussen man en vrouw verklaren veel van onze neiging om oorlog te willen voeren.

Vervolgvragen (uitwerking ervan nog eens apart oppakken): op welke manieren kan oorlog en vernieting van waarde worden voorkomen? Bestaan er moderne vervangers van oorlog en vechten? En hoe houdbaar of duurzaam is dit allemaal?

Social Returns On Investment

Creativiteit. Hoe? Zo!

MGA is een mooie en gestructureerde manier om tot wederzijds voordeel (mutual gains) en consensus te komen. MGA heet in sommige artikelen en boeken ook wel Consensus Building Approach (CBA). Toch mis ik in de aanpak een aantal zaken. Op persoonlijk niveau ontbreekt in de huidige systematiek diepgang. MGA heeft toch de kenmerken van een projectmatige aanpak en minder plek voor diepergaande persoonlijke vragen om de drives van individuen bloot te leggen. Ik kies in dat geval voor de methodiek van Guus Hustinx die met zijn ‘speelveld der verandering’ veel handvaten biedt om door te graven over persoonlijke motieven en diepere drives. Guus gaat met zijn aanpak terug naar het NLP gedachtengoed. Ik heb Larry Susskind eens gevraagd hoe hij tegen NLP als aanvullende systematiek kijkt. In een e-mail antwoordde hij mij dat hij weinig gecharmeerd is van NLP: niet-wetenschappelijk en te soft. Jammer, maar niet geheel onverwachts.

Een andere zaak die mist in de MGA-aanpak is het ludieke element. Vaak komt een sessie met een grotere groep aanvankelijk wat moeilijk op gang. De deelnemers zien elkaar vaak voor het eerst en zitten er vanuit hun positie (vaak leidinggevenden met een eindverantwoordelijkheid voor hun organisatie) en achtergrond (vaak wat ouder, formele opstelling) onwennig bij. In dat soort gevallen zijn opwarmertjes die ludiek en educatief zijn vaak nuttig. Hoewel dit ook niet mijn ding is, heb ik met dank aan Martin Bakker hiervoor het boek ‘Creativiteit. Hoe? Zo!’ van Igor Byttebier gevonden.

Voor de duidelijkheid: met MGA is niets mis, ik denk alleen dat het aan kracht wint als het wordt aangevuld met elementen van andere aanpakken en inzichten.

Master-thesis MGA 2010

Voorwoord ‘Nix is wat het lijkt’
(Eburon, 2001)

Vertel even waar dit boek over gaat.

Het is me nog niet helemaal duidelijk. Waarom ben je zo gefascineerd door paradoxen?

Is dat de reden waarom verplatting of versoaping een regelmatig terugkerend onderwerp in je boek is?

Maar dat is toch allemaal heel vervelend om te horen? Ik wil helemaal niet dat ik alleen nog naar de McDonalds kan. Hoe verhoudt zich dat tot de kwaliteit van leven en tot schoonheid. Want je beweert in de titel van je boek: ‘maar dat maakt het juist zo mooi!’. Wat is dat volgens jou eigenlijk, schoonheid?

Je hebt nog steeds niet gezegd wat hier nu zo mooi aan is.

Je twijfelt dus ook aan de oprechtheid van sommige somberaars die ach en wee roepen over de toenemende vervlakking?

Ik wil naar eventuele lessen voor het bedrijfsleven. Wat kan een ondernemer hiervan leren? Hoe moeten medewerkers in een bedrijf met elkaar omgaan?

Zou je zover willen gaan dat werken een nieuwe hobby of vrijetijdsbesteding is geworden?

Het bedrijfsleven breidt haar macht en invloedssfeer dus uit naar voor haar vreemde en voorheen zuiver publieke domeinen. Heeft dat nog gevolgen voor bijvoorbeeld de politiek?

Op basis waarvan schrijf je eigenlijk een boek als dit? Hoe weet ik nu of je niet uit je nek zit te kletsen.

Walter de Graaf (42), Graaf Business Consulting, in Sprout(2008):

“Ik heb berekend hoeveel dagen ik per jaar moet werken om leuke dingen te doen. Van een jaar hoef ik dan maar negen maanden te werken, twee tot drie dagen per week. Ik kan uit met honderd dagen per jaar. Dan verdien ik niet de hoofdprijs, want elk uur dat ik niet werk wordt ook niet uitbetaald. Maar ik heb wel een fijn huis, leuke motorboot en een nieuwe Audi A6 en Nissan Qashqai voor de deur staan. Ook gaan we zes keer per jaar op vakantie.

Ik werk om te leven, wil niet bezuinigen op de leuke dingen van het leven. Ik heb tien jaar in loondienst gewerkt waar ik me een slag in de rondte werkte. Het werk was leuk, maar ik was het zat om zestig tot zeventig uur te werken en in een jaar 80.000 kilometer te rijden. Daarom besloot ik om mijn eigen bv op te richten. Dat bevalt ontzettend goed. Het eerste jaar moest ik hard werken om het bedrijf op te bouwen, maar nu kan ik rustig aan doen en heb ik veel vrije tijd. Maar de grootste winst van een eigen bedrijf hebben, vind ik eigenlijk dat ik zelf kan bepalen welke opdracht ik doe en hoe ik die invul.”

Interessante links

De rationele optimist, Matt Ridley (2010)

Een ander geluid

Specialisatie en uitwisseling

Ja maar …

Wereldbevolking 9 miljard

Energie en CO2

Uitwisseling van ideeen

Evaluatie

23 dingen die ze je niet vertellen over het kapitalisme, Ha-Joon Chang, 2010-2011

De economische catastrofe van dit moment is mede veroorzaakt door een ongefundeerd vertrouwen in vrije markt werking. Alles komt goed, als je de markten hun werk maar laat doen. Chang vertelt in 23 ‘dingen’ (2010) waarom de vrije markt niet op alles het antwoord is.

Volledige marktwerking is een fictie

Interne markten

Staatssteun helpt

De mythe van de-industrialisatie

Beperkte rationaliteit

Te veel vrijheid is schadelijk

De mythe van de kenniseconomie

Wat zijn dan de 4 leidende hoofdthema’s die steeds terugkeren in ‘alle dingen’?

1. Beperking in vrijheden vergroot efficiency van beslissingen want vergroot eenvoud. Rationaliteit in volledige informatie is een fictie. Er is sprake van beperkte rationaliteit (bounded rationality). Daarom moeten bepaalde financiele producten domweg verboden worden tenzij er uitdrukkelijk een bewezen bijdrage is aan de samenleving op lange termijn.

2. Veel markten zijn intern en daar is geen sprake van volledige marktwerking. Interne markten van bedrijven kenmerken zich juist door visievorming, planning en sturing. Planning mag als die indicatief is, en dus moet de rol van overheden op dit terrein groter en actiever worden.

3. Kennis en onderwijs zijn niet zonder meer de motors van economische groei. Er lijkt een grotere rol weggelegd voor de onderliggende sociale en economische instituties. Het gaat om het sociale vermogen kennis te vertalen naar productieve innovatie.

4. Dat fysieke productie niet meer relevant is voor de moderne Westerse wereld is onjuist. Het lijkt dat het belang van productie afneemt door de enorme productiviteits stijgingen die kenmerkend zijn voor fysieke productie. Een al te grote nadruk op verdienstelijking (met name het opkrikken van de financiele sector) kan gevaarlijk zijn. We moeten daarom ‘dingen maken’ serieuzer gaan nemen. Investeringen in saaie dingen als machines, infrastructuur en training moeten worden aangemoedigd.

Greco: the end of money

Ik heb besloten uitvoerig op dit boek in te gaan. Inclusief een uitgebreide inleiding van mezelf betekent dat een serie van een aantal blogs die op elkaar voortborduren. Ik weet nog niet hoeveel blogs ik nodig heb maar ik zal ze netjes nummeren en er komt er om de 1-2 weken eentje bij.

Voordat ik op de inhoud van Thomas Greco ‘The end of money’ (2009) in ga, is het handig eerst een economisch-theoretisch kader neer te zetten. Misschien een lange inleiding, maar het voorkomt misverstanden en later bij de bespreking van Greco bespaart het ook weer tijd.

Een enkel persoon: Robinson Crusoe

De arbeidsbeslissing

De spaarbeslissing

De investeringsbeslissing

Investeren zal Robinson alleen maar doen als hij daar een positief rendement van verwacht. De tijd die hij nu nodig heeft om het gereedschap te maken moet meer dan goed worden gemaakt door de tijd die hij in de toekomst uit kan sparen door snellere pluk of vangst. De verhouding tussen toekomstig bespaarde tijd versus nu extra benodigde tijd zouden we hier de reele rentevoet kunnen noemen. Hoe hoger deze rentevoet hoe meer Robinson geneigd is nu minder te consumeren en meer tijd te stoppen in de productie van ‘machines’. Let op: ook bij een eenpersoonseconomie kan dus sprake zijn van een rentevoet (hebben we later nodig bij de behandeling van Greco). Maar de voordelen van de rente komen geheel en al ten goede aan Robinson zelf, het is zijn extra inspanning in het heden versus zijn eigen beloning in de toekomst.

Impliciet zitten in bovenstaande modellen nog twee vooronderstellingen verscholen. Robinson houdt van vrije tijd. Het omgekeerde daarvan betekent dat hij arbeid niet leuk vindt (want het gaat ten koste van vrije tijd). Arbeid vindt alleen plaats als daar een beloning tegenover staat. Die beloning noemde ik hierboven in deel (1) de reele loonvoet. Verder vindt Robinson consumptie in het heden fijner dan consumptie in de toekomst. Er zit iets achter van: je kunt het maar beter gehad hebben, ik leef in het nu en hoe het in de toekomst is moet je nog maar afwachten. In economentaal wordt dat tijdsvoorkeur genoemd. Robinson is alleen bereid huidige consumptie uit te stellen als daar in de toekomst een vergoeding tegenover staat. Als Robinson, alle overige omstandigheden gelijk, moet kiezen tussen dezelfde hoeveelheid consumptie nu of in de toekomst, kiest hij dus voor de consumptie nu. Sparen en investeren zijn allebei vormen van uitgestelde consumptie. In het voorbeeld van hierboven spaart Robinson alleen omdat hij wel moet (onzekere oogst of niet in staat te werken) en investeert hij omdat hij daar een positieve beloning voor terug verwacht. De positieve beloning van investeren noemden we hierboven de reele rentevoet. In economische termen: Robinson zal alleen investeren als het verwachte rendement op de investering hoger is dan zijn tijdsvoorkeur.

Merk tenslotte op dat sparen en investeren hier niet gelijk aan elkaar hoeven te zijn. Robinson kan sparen en investeren tegelijk, het zijn afzonderlijke overwegingen, ze zijn niet per se op elk moment aan elkaar gekoppeld (hoewel ze over een langere periode wel weer met elkaar in verband staan, maar dat gaat voor nu te ver om uit te werken).

In deze economie is geen geld aanwezig en ook geen schuldpapieren. Het zijn alleen goederen die de klok slaan. Geld en schuld heeft pas zin als er sprake is van meerdere personen die met elkaar iets kunnen uitruilen. Deel 3 gaat verder met een economie waarin meerdere personen goederen met elkaar kunnen ruilen.

Enkele conclusies (met het oog op vervolg naar Greco):

• Rente of rendement is niet iets wat banken hebben uitgevonden
• Maar een normaal mechanisme om beslissingen in de tijd optimaal in te kunnen richten
• Rente heeft op zich niet zoveel met geld te maken, rente kan ook thuis horen in een pure goederen economie
• Rente of rendement kan in bijzondere gevallen ook negatief zijn
• Ook bij nulgroei van een economie moet er geinvesteerd worden om te compenseren voor slijtage (vervangingsinvesteringen)
• Rente en groei zijn dus geen zaken die inherent leiden tot een onhoudbare of instabiele situatie (met alsmaar toenemende schuldenlasten etc)
• Budget constraints (in de tijd) spelen een grote rol bij het brengen van evenwicht of het voorkomen van instabiliteit: je kunt of mag over een heel leven niet meer opmaken dan je in totaliteit verdient (of je nu een individu bent of een land)
• Crusoe is een mooie metafoor voor duurzaamheid: afwentelen naar een ander of in de tijd is simpelweg niet mogelijk, Crusoe krijgt de consquenties van zijn eigen daden onherroepelijk voor zijn eigen kiezen

Meerdere personen

Uitgangspunt is weer dat elke inwoner een pakket ‘resources’ tot zijn beschikking heeft. Die resources bestaan uit zijn potentie om arbeid te verrichten (uitvindingen te doen etc). Elke inwoner van dit land staat nu voor de uitdaging om zijn resources in de tijd zo goed mogelijk in te zetten en te verdelen. De enige randvoorwaarde daarbij is dat je over de duur van je leven niet meer kunt opmaken dan je totaal aan resources en vergoedingen hebt of krijgt. In economen jargon heet dit de ‘lifetime budget constraint’. De totale consumptie over een heel leven mag niet groter zijn dan de totale inkomsten of verdiensten in een heel leven. Bij Robinson was er ook zo’n conditie maar die ging daar vanzelfsprekend op omdat hij alleen was en er geen enkele mogelijkheid was om meer te consumeren dan door harder te werken. Met meerdere personen ontstaat nu de mogelijkheid elkaar dingen uit te lenen om die later weer terug te geven. Nu kun je hetzelfde blijven consumeren en toch minder werken door het missende deel bij te lenen van iemand anders.

Goederen bederfelijk

Kan het terug geven van de goederen zonder rente gebeuren? In principe is een vergoeding van rente niet nodig als diegene die het overschot heeft geen andere mogelijkheid heeft (zelf niet consumeren leidt namelijk tot bederf van zijn goederen). In deze beperkte economie kunnen dus schuldpapieren circuleren zonder rente of vergoeding omdat iedereen zijn levenscyclus van consumeren en produceren optimaal kan inrichten. Zonder keuzemogelijkheid dus geen rentevergoeding. Maar waarschijnlijker is dat het een onderhandeling wordt tussen surplushouder en tekorthouder: wat heb jij ervoor over om nu meer te consumeren en wanneer ben ik bereid mijn consumptie uit te stellen? Ook kan het voorkomen dat een groot deel van de bevolking nu meer wil consumeren en een relatief klein deel consumptie wil uitstellen. Er is dan schaarste aan uitgestelde consumptie en dat betekent dat de kleine groep spaarders een vergoeding in de markt kan vragen. Het omgekeerde kan overigens ook: heel veel mensen hebben gedwongen goederen over en bijna niemand wil nu consumeren. In dat geval zal er een boete (een negatieve rente) komen op uitgestelde consumptie. De boete of vergoeding op uitgestelde consumptie werkt op deze manier als een evenwichtsherstellend mechanisme.

Conclusie: een rentevergoeding bij schuldpapieren is in deze simpele economie onder bepaalde aannamen niet noodzakelijk, maar vanuit marktwerking is het aannemelijk dat er een vergoeding zal bestaan voor spaargedrag.

Voorraad vorming

Investeren

Hoe zal zo iemand verleid kunnen worden zijn surplus aan goederen af te staan aan iemand die er nu meer voor wil consumeren met de belofte die goederen in de toekomst terug te geven? Zo’n ‘surplusser’ zal alleen overtuigd kunnen worden van zo’n deal als er een vergoeding tegenover staat die minimaal in de buurt komt van de vergoeding die hij kan krijgen door zijn goederen te investeren. Oftewel: een lening heeft alleen zin als er een reele rentevergoeding tegenover staat. Let wel: er is in deze economie nog geen sprake van geld of van banken. Het pure feit dat individuen een tijdsvoorkeur hebben en er mogelijkheden bestaan om goederen renderend te investeren (omwegproductie, met een reeel rendement) leidt er toe dat er schuldpapieren kunnen worden verhandeld waar een rentevergoeding tegenover moet staan, een en ander afhankelijk van vraag naar en aanbod van deze schuldpapieren.

Schuldpapieren

Als je wilt investeren en je hebt de goederen op dat moment niet zelf voorhanden, dan geldt in wezen dezelfde redenering. Ook dan kun je schuldpapieren uitgeven. Het maakt diegene die de goederen afstaat in wezen niet zoveel uit of je het gebruikt om nu te consumeren of dat je er iets anders mee doet. De aanname is dat de goederen met een rentevergoeding worden terugbetaald later in de tijd. Toch is het handig bij een investering een onderscheid aan te brengen. Bij consumptie hebben we het gewoonlijk over een lening. Bij een investering kun je een onderscheid maken tussen vreemd vermogen of eigen vermogen. Vreemd vermogen wordt in investeringstaal ook wel een obligatie genoemd. Een obligatie is in wezen hetzelfde als een consumentenlening, er worden goederen geleend in het heden en later worden die goederen met een vergoeding terug gegeven. Maar bij een investering weet je nooit hoe het uitpakt, het risico is substantieel hoger dan bij een gewone lening. Daarvoor is eigen vermogen bedoeld. Met eigen vermogen koop je als het ware een aandeel in de nieuwe investeringsactiviteit (het bedrijf).

Dus weer even in termen van onze voorbeeld economie. Ik wil investeren (want ik geloof dat de omweg productie die mij voor ogen staat veel gaat opleveren, maar ik weet het niet zeker, het kan mislukken) maar heb onvoldoende middelen om dat nu zelf voor elkaar te krijgen. Ik kan mensen met een overschot aan goederen vragen of ze hun goederen aan mij willen afstaan. In ruil daarvoor krijgen ze een papier (een aandeel) waarop staat dat ze niet hun goederen terug krijgen maar elke periode een deel van de (onzekere) winst die ik ga maken. Als ik gebruik bij mijn investering gebruik maak van zowel vreemd als eigen vermogen geldt dat ik van de opbrengst van mijn omweg productie eerst de goederen terug moet betalen van de leningen en pas als er dan nog iets over is goederen kan uitkeren aan de verschaffers van eigen vermogen (dat heet dan dividend). De papiertjes waarop staat dat ik recht heb op dat jaarlijkse dividend heten aandelen en die kunnen worden verhandeld. De waarde van die aandelen worden bepaald door de verwachte stroom dividenden in de toekomst, door mijn tijdsvoorkeur en door het risico dat bij de investering hoort.

Geld

In werkelijkheid is natuurlijk niet sprake van een universeel goed. Er zijn meerdere goederen en iemand die goederen van type a overheeft zal in de regel iemand ontmoeten die goederen van type b nodig heeft. Geld zorgt er dan voor dat de alle goederen vergelijkbaar worden gemaakt, zowel onderling als in de tijd. Nu zal dus iedereen in geldeenheden gaan rekenen. De loonvoet wordt nominaal, de rentevoet wordt nominaal en dividend wordt nominaal. Theoretisch hoeft er door de introductie van geld niet veel te veranderen in onze voorbeeld economie. Maar in de praktijk trekt geld een sluier om de reele economie, er komt een extra vertaalslag met alle mogelijke fouten, onzekerheden en verwarringen die daarbij horen. Hier zijn bibliotheken over vol geschreven en het gaat voor dit verhaal te ver daar op in te gaan.

Overheid en bankwezen

Overheid

Banken

Maar de praktijk is uiteraard anders. Een bank hoeft fysiek natuurlijk niet al die spullen op en neer te sjouwen. Ze houden gewoon een kasboek bij met wat iedereen tegoed heeft. Nog steeds niets aan de hand. Maar het unieke van (zogenaamde geldscheppende) banken is het simpele feit dat een saldo bij een bank kan volstaan als definitieve betaling (waarbij het saldo van de een wordt verhoogd en het saldo van de ander wordt verlaagd). Op deze manier creeert een bank haar eigen mogelijkheid leningen af te sluiten waar ‘niets’ tegenover staat. Ook een bank kan op deze manier dus inflatie veroorzaken. Dat is de reden dat banken onder toezicht staan van de overheid. Het gaat hier om een unieke quasi-monopolie positie (quasi omdat er natuurlijk meerdere banken bestaan die elkaar tot op zekere hoogte beconcurreren) die banken in staat stelt niet alleen een vergoeding te vragen over haar bewaar-werk maar ook een uniek verdienmodel in het leven roept waarbij ze als het ware eigen geld kunnen maken en daar ook nog een vergoeding over kunnen berekenen.

Evaluatie Greco

Vooraf is het goed te stellen dat Greco niet zomaar een onderzoeker of wetenschapper is. Onder een wetenschapper versta ik dan iemand die ‘gewoon’ naar de feiten kijkt en daar dan conclusies uit trekt (ik denk niet dat die bestaan, maar dat terzijde). Greco is iemand met een missie, iemand die met een passie de verschijnselen van geld en krediet bestudeert met als doel de democratisering van financiering en de economie. Het gaat hem niet alleen om het begrijpen maar ook om het veranderen, het gaat hem om economische gelijkheid, persoonlijke vrijheid, wereldvrede en ecologisch herstel. Het is maar dat u het weet.

Het mooie of uitzonderlijke van dit boek (van Greco) is dat het oplossen van het geldprobleem geen onderdeel is van een bredere aanpak, nee, het is de werking van de huidige economie en het huidige bankwezen die een andere, betere, duurzamere, rechtvaardigere inrichting van onze samenleving fundamenteel in de weg staat. Banken als veroorzaker van de diepe crises en wortel van het kwaad dus. De ondertitel van het boek luidt dan ook: ‘.. en de toekomst van onze samenleving’. Als het financiele stelsel niet fundamenteel anders wordt ingericht zullen wereldoorlogen over de schaarse hulpbronnen (energie, water, voedsel, grondstoffen) onvermijdelijk zijn en zitten we nu aan de vooravond van een ‘new dark age’.

Waarom is het nu dan fout geregeld? De oorzaak van het kwaad ligt volgens Greco in het bestaan van rente. Rente op rente geeft een exponentieel verloop in de tijd. We komen daardoor onvermijdelijk terecht in een zich verergerende schuldsituatie die op den duur moet barsten (‘a money bomb’). De staat en banken spelen daarbij onder een hoedje. De staat heeft het monopolie op de uitgifte van geld (bepaalt hoe het geld eruit moet zien om geaccepteerd te worden als finale kwijting van bijvoorbeeld belastingschulden). De staat geeft exclusieve licenties uit aan een beperkt aantal instellingen (banken) die kredieten mogen verlenen op basis van de hen toevertrouwde middelen. De staat ontdekt vervolgens dat zij zelf ook gebruik kan maken van de kredietfaciliteiten van de banken om meer uit te geven dan ze aan belastingen binnen krijgt. De gevolgen zijn uiteindelijk meer inflatie en bij gebrek aan aflossingscapaciteit het afstempelen van de schulden.

Waar deze redenering van Greco in feite op neer komt is dat de staat via haar geldverschijnings monopolie er naast rechtstreekse belastingheffing instrumenten bij krijgt om tot grootscheepse herverdeling van macht en rijkdom over te gaan. Want zowel inflatie als afstempelen betekent een gedwongen herverdeling van bezit. Ondertussen garen de bankinstellingen er garen bij want zij bepalen tot op zekere hoogte wat ze spaarders aan rente vergoeden en wat ze bij kredieten aan rente opeisen. Het monopolie surplus van de banken vloeit in de tussentijd weg naar te grote en luxe gebouwen, naar te hoge niet marktconforme salarissen, naar bonussen en naar dividenden.

De enige uitweg uit dit systeem is alsmaar blijven groeien, alsmaar extra productie en extra verkopen, om de rentelasten te kunnen bijbenen. Maar dat systeem leidt volgens Greco tot een uitputting van grondstoffen en dus tot huidige ecologische crisis. Bankiers en politici zitten onderling in een financieel complot en houden elkaar de hand boven het hoofd. Bankiers hebben een sterke lobby richting politieke besluitvorming en beloven interessante banen en privileges aan politici voor na hun bestuursperiode. In de woorden van Greco is er geen sprake van een scheiding van geld en staat.

Op een aantal punten kan ik met Greco meegaan. Als ik geschiedenisboeken lees en naar de evolutie van onze soort kijk (biologieboeken) dan is strijd en macht een grote constante. Dat staat en banken elkaar de bal toespelen wil ik best geloven. Natuurlijk is er een lobby van banken om hen onwelgevallige beslissingen te mitigeren en natuurlijk zijn er politici die gevoelig zijn voor toekomstige beloningen. Het gaat om veel geld en grote belangen, dus laten we vooral niet naief zijn. Banken hebben een unieke monopolie positie en zullen die zo lang het kan profijtelijk in stand houden. Ook is het ontegenzeggelijk zo dat de staat op meerdere manieren tot herverdeling van macht en rijkdom kan komen. Officieel is het door belastingheffing (en herverdeling van de opbrengsten) maar feitelijk worden inflatie en afstempeling ook (al dan niet bewust )ingezet bij herverdeling.

Maar is de oorzaak van de crisis dat er rente op schulden wordt berekend? Ik hoop in mijn lange inleiding te hebben laten zien dat rente een normaal onderdeel is van economische interactie. Rente vindt zijn oorsprong in tijdsvoorkeur, risico op wanbetaling en alternatieve mogelijkheden van aanwending van middelen met een hoger reeel rendement. Ook zonder staat en zonder banken zouden we het verschijnsel rente krijgen. Overigens kan die rente zoals eerder aangetoond in principe ook negatief zijn.

Wat wel een probleem is is de monopoliepositie van banken en de vergoedingen die banken in een niet perfecte markt (geen vrije toetreding) kunnen vragen voor hun diensten. Niet rente als zodanig is het probleem, maar misbruik van een voorkeurspositie bij gebrek aan echte concurrentie. Maar dan nog. Stel dat je rente op rente moet betalen en dat je schuldenlast steeds groter wordt. Is dat per se een probleem? In mijn ogen niet. Er zijn twee uitwegen voor dit dilemma.

Een uitweg is dat je pas gaat lenen of investeren als je een expliciete afweging hebt gemaakt die belooft dat de toekomstige opbrengsten hoger zijn dan het nu ontstane gemis. Een investeerder gelooft dus in technologische vooruitgang en denkt dat de stijging van de productiviteit ruimt opweegt tegen de schuldenlast. Zolang productiviteitsstijging en schuldenlast hand in hand gaan, hoeft er geen probleem te zijn. Ja maar, zult u zeggen, dat gaat een tijdje goed maar ooit moet het fout aflopen, je kunt niet eeuwig blijven groeien met je productiviteit. Wiskundig gesproken is dat volgens mij een drogredenering en ook praktisch gezien geeft de geschiedenis van de laatste eeuwen aan dat dit wel degelijk kan. Ook hoeft een alsmaar aanhoudende groei niet tot een ecologisch noodscenario te leiden. Groei kan ook betekenen een alsmaar zuiniger wordende automobiel, of een alsmaar productievere opwekking van energie. Wiskundig, theoretisch, economisch snijden deze argumenten van Greco dus geen hout.

Praktisch bekeken ligt het natuurlijk wel genuanceerder. Onze focus op korte termijn belangen, onze neiging om problemen op anderen af te wentelen, en onze verslaving aan ieder jaar weer meer, kunnen er makkelijk toe leiden dat de innovaties niet tot een evenwichtige groei leiden en in the end leiden tot een onderuitputting van grondstoffen en een opeenstapeling van flatuleuze schulden. In termen van onze eerdere voorbeeld economie: we houden ons bij onze leen- en investering beslissingen niet aan onze eigen ‘life time budget constraints’ en er zijn te weinig ‘checks and balances’ om hier op toe te zien. Aan individuen en regeringen waarvan we nu al weten dat ze nooit terug zullen en kunnen betalen worden desondanks leningen verstrekt (in de wetenschap dat we de lasten toch af kunnen wentelen op een andere partij zoals de belastingbetaler of een volgende generatie).

Een andere uitweg uit het probleem is dat om de zoveel tijd de zaak inderdaad zal klappen. Door allerlei omstandigheden kan de boel uit de pas gaan lopen, schulden kunnen niet meer worden terug betaald, de gehoopte innovatie blijft achterweg etc. Om de zoveel jaar krijg je dan een volledige afstempeling van alle schulden en start alles weer van voren af aan met een schone begin balans. Ook hier geldt weer dat we modelmatig een systeem kunnen voorstellen dat zo werkt met alle plussen en minnen. Of we per saldo gebaat zijn bij zo’n gang van zaken en of we het een andere kant in kunnen sturen, dat zijn terechte vragen.

De grote zorg van Greco is de ongelijkheid die het huidige systeem oplevert. Remember: Greco is de man met een missie. Niet de banken of de staat als zodanig zijn de oorzaak van ongelijkheid. Ze kunnen en zullen de ongelijkheid mogelijk wel verergeren. De ongelijkheid zit hem al in de uitgangssituatie. De eenvoudige economische modellen van hiervoor hebben als kern dat je in bezit van resources bent (tijd, arbeid, energie, inventiviteit, omgeving) en dat je die in de tijd optimaal probeert aan te wenden. Niet iedereen heeft dezelfde resources tot zijn beschikking. De een is productief en de ander niet. De een heeft toevallig een schaarse capaciteit en de ander eentje die al volop aanwezig is. De ene begint net op een ongelukkig moment, de ander is de markt net voor. De een leeft sober en spaart veel, de ander maakt meer op dan hij tot zijn beschikking heeft. De ene kan een hoge vergoeding vragen, de andere niet. Dit zijn allemaal normale elementen in het economische spel. Het start met ongelijkheid en het eindigt met ongelijkheid. Gelijkheid is geen doel van economische interacties. Wat we wel kunnen doen is zo goed mogelijk begrijpen hoe het systeem werkt en daar in goed overleg op ingrijpen in een richting die we wel voorstaan. Bedenk echter dat elke ingreep ook weer nieuwe problemen en effecten sorteert.

Waar een goed idee vandaan komt – Steven Johnson (2010/2012)

Een boek uit 2010 alweer. Het gaat niet zozeer (als de titel wellicht doet vermoeden) over hoe je een creatieve sessie organiseert, maar over de geschiedenis van uitvindingen en innovaties en hoe die tot stand zijn gekomen. Johnson kijk naar de grote uitvindingen en spoort de patronen van het ontstaan ervan op. Hij doet dat om een journalistieke en prettig leesbare manier. Het doet mij erg denken aan de boeken van Malcolm Gladwell, zowel de keuze van onderwerpen, als de manier van kijken als de schrijfstijl (waarbij Gladwell nog soepeler en met meer humor schrijft)

7 Patronen

Johnson komt in zijn boek met 7 patronen die kenmerkend zijn voor het ontstaan van uitvindingen, innovaties of goede ideeën.

1. Het volgende deurtje openmaken.
2. Vloeibare netwerken.
3. Kauwen op ideeën.
4. Gelukkige samenloop van omstandigheden.
5. Fouten.
6. Nieuwe omgeving.
7. Platforms.

Het volgende deurtje

Wat Johnson hier beweert is dat uitvindingen niet uit het niets komen. Je bouwt voort op wat anderen al voor jou hebben verzonnen en op wat er dus al beschikbaar is. Wij staan in die zin op de schouders van reuzen. Hij komt met een metafoor van een huis met allemaal kamertjes. Je bent in een kamertje en alle muren hebben een deurtje. Je weet niet hoe groot het huis is en wat er allemaal te doen is. Je opent gewoon een deurtje en kijkt wat daar achter zit. Het openen van een nieuw deurtje geeft steeds weer vier nieuwe mogelijkheden. Je komt steeds meer te weten over het huis.

Soms komt het voor dat je een briljant idee hebt maar dat er nog niet genoeg deurtjes open zijn om er ook daadwerkelijk iets mee te kunnen doen. Zo had Charles Babbage in 1837 al een hele uitwerking gemaakt van hoe een computer zou moeten werken. Er zijn mechanische constructies gemaakt op basis van de tekeningen van Babbage die aantoonden dat zijn idee werkte en inderdaad de voorloper van de huidige computers is. Pas met de uitvinding van de transistor in 1947 (die weer is ontstaan als fout of toeval bij een ander experiment) was het idee van Babbage ook praktisch en bruikbaar geworden. De transistor kon een PC worden dankzij het deurtje dat Babbage eerder had opengezet.

De tip voor ons is: kijk goed welke deurtjes al open zijn, maak slim gebruik van wat er al is.

Uitvindingen lijken in die zin ook een zeker determinisme te kennen. Meerdere uitvindingen zijn ongeveer tegelijkertijd op andere plekken op de wereld ontstaan. Als het tot de mogelijkheden behoort gaat de uitvinding er vroeg of laat toch komen.

Vloeibare netwerken

Dit patroon gaat over de werking van onze hersens. Onze gedachten zijn een aaneenschakeling van het afschieten van neuronen in een bepaalde volgorde. Onze hersens lopen zo vaak dezelfde uitgesleten paden van volgorde, hoe vaker we iets doen of denken hoe makkelijker het wordt. Het zijn voorkeurspatronen. Maar er zijn ook voortdurend zijpaden die bewandeld worden. Sommige van die zijpaden zijn vruchtbaar en andere niet. Soms verlopen de paden heel vloeiend en gaan van het ene over op het andere. Je komt dan in een situatie van flow.

De vraag is dus hoe je productief andere zijpaden kunt afdwingen die je op meer goede ideeën brengen. Johnson stelt dat je dit kunt sturen. Je hersens moeten van de juiste input worden voorzien. Die input gaat via je toegangskanalen als daar zijn ogen, oren, reuk etc. De fysieke omgeving speelt hier een belangrijke rol. Het kantoor waar je in werkt kan creativiteit stimuleren of juist tegenwerken. Het beschikbaar zijn van hulpmiddelen, het gebruik van bepaalde kleuren en materialen, het kan allemaal bijdragen aan meer kans op goede ideeën. Kantoortuinen met standaard opstellingen lijken in die zin ontworpen om de kans op goede ideeën te minimaliseren (aldus Johnson, don’t shoot the messenger). Verkeren in een gezelschap van mensen met goede ideeën is al helemaal een goed idee. Zo zetten ze voor elkaar steeds een nieuw deurtje open, van het ene komt het ander, de kern van brainstormen. Een stad is daarom een veel betere broedplaats van goede ideeën dan het eenzamere platteland.

Tip is hier duidelijk. Zoek goede plekken en mensen op die uitnodigen tot creativiteit.

Het kauwen op ideeën

Dit patroon noemt Johson ’the slow hunch’. Het is een mythe dat je uitvindingen vaak zijn ontstaan door met een geniaal plan wakker te worden. Vaak heb je wel een goed idee, ergens voel je dat het wat kan worden, maar je weet het niet of het is ver weg en onbewust, het sluimert op de achtergrond. Iets klopt er niet en je blijft er mee rond lopen. Het is een slow hunch die door steeds maar weer terug komt in je bewustzijn en steeds maar weer opnieuw in de lucht wordt geworpen. Soms is dat een proces van jaren. Tot het kwartje uiteindelijk valt en er sprake is van een nieuwe uitvinding.

Zo schijnt Darwin al heel vroeg het idee van evolutie gehad te hebben. Achteraf blijkt hij het al bijna letterlijk zo in zijn aantekeningen te hebben gezet. Maar het kwartje viel niet, hij herkende het inzicht nog niet als zodanig. De Amerikaanse inlichtingendienst had het netwerk rondom Bin Laden in de voorbereiding op 9-11 als meerdere malen in beeld. Maar het kwartje viel toen nog niet. Pas later, toen de ramp zich had voltrokken, bleken er al verzoeken te zijn ingediend om tot actie over te gaan. Maar de systemen hadden zoveel beschermlagen eromheen (filters) dat de verzoeken niet op de juiste bureaus terecht kwamen.

De tip? Als je een idee hebt, ook al is het vaag, schrijf het gewoon op. Het maken van aantekeningen, het steeds maar herlezen van je aantekeninen (met de kennis van dat moment), levert uiteindelijk op dat het bovenop komt te liggen en het kwartje een keer valt (of niet natuurlijk). Een tip is ook om het niet te snel op te geven, uitvindingen kennen vaak een lange adem.

Gelukkige samenloop van omstandigheden

In hype-jargon wordt dit patroon ook wel serendipiteit genoemd. Soms valt alles op zijn plaats, je hebt het goede idee, op het goede moment, bij de goede mensen, in de goede omgeving. En dat gebeurt het. Maar Johnson stelt dat je dit kunt sturen. Het gaat erom dat de juiste structuren in jouw hersens contact maken met de juiste aanpalende structuren in jouw hersens of in die van anderen. Het moet allemaal maar net passen. De kans dat het allemaal past wordt groter als je de structuren vaak opnieuw opschudt zodat ze weer net op een andere manier neerdwarrelen.

Tip. Vaak opschudden die handel. Dat doe je door iets heel anders te gaan doen. Door te gaan wandelen, een berg te beklimmen of de boekhouding te gaan doen. Met anderen erover praten, een presentatie geven, een discussie opstarten, allemaal manieren om de kans om ’toevallige’ samenloop van omstandigheden te vergroten.

Fouten

Het klinkt natuurlijk allemaal heel leuk als je die uitvindingen achteraf leest. Er wordt in de geschiedenisboeken meestal een mooi verhaal van gemaakt. Vaak zijn er jarenlange vele mensen mee bezig geweest, maar achteraf is er maar 1 held en is het allemaal zo bedacht. De held is daarbij vaak ook nog een nakomer in het spel die vooral commercieel wat handiger was dan de rest.

Zo schijnt de uitvinding van de electronenbuis een gevolg te zijn van een verkeerde theorie. Lee de Forest (de uitvinder) was op zoek naar iets heel anders en had daarbij ook nog eens een verkeerde theorie. Toen dan door toeval het fenomeen ‘versterking’ zichtbaar werd had hij er ook nog eens hele andere toepassingen voor. Pas later is duidelijk geworden wat er hier aan de hand was en is de buis bruikbaar geworden als versterkend element voor elektronische signalen.

Tip: fouten maken mag, maakt niet uit hoe je bij de uitvinding komt als ie maar werkt.

Nieuwe omgeving

Ook hier weer een fantastisch hype-woord: exaptation. Waar het om gaat is dat sommige ideeën in de ene context niets bijzonders zijn maar dat in een andere context wel kunnen worden. Zo weet ik uit eigen ervaring dat standaard inzichten uit de ene tak van sport, revolutionair kunnen zijn als ze worden toegepast in een andere tak van sport. Zo heb ik gesjeesde natuurkundigen zeer succesvol zien worden als top economen door hun oude inzichten maar eens op de economie toe te passen. Beter 5 jaar wiskunde en natuurkunde en in de avonduren wat economie bijspijkeren dan andersom blijkbaar (althans, ik ken geen topnatuurkundigen die van oorsprong economisch zijn opgeleid). Tja, je kunt het exaptation noemen, je kunt ook zeggen: in het land der blinden is eenoog koning.

Maar, zonder gekheid, de tip is natuurlijk om hetzelfde idee eens van uit een heel andere hoek of context te bekijken. In de NLP-wereld is daar zelfs een aparte strategie voor ontwikkeld: de zogenaamde Bateson-strategie die oplossingen uit het ene domein probeert te vertalen naar oplossingen in een ander domein.

Platforms

De laatste. Hier noemt Johnson de uitvinding van GPS als voorbeeld. De russen hadden op een gegeven moment de satelleliet Sputnik om de aarde zweven. De Amerikanen waren daar niet gerust op en zetten een team op om dat ding in de gaten te houden. Ze konden op een gegeven moment berekenen wat de positie van de satelliet was op basis van een vaste plek op aarde (en wat natuurwetten). Tot iemand met de vraag kwam of je het dan ook kon omdraaien: als ik weet waar de satelliet is, kun je dan ook berekenen waar ik ben op aarde? En dat bleek te kunnen en zo is het huidige GPS systeem ontstaan.

Wat is hier de boodschap? Als je maar genoeg geld, tijd, mankracht, energie en focus op een vraagstuk legt, dan forceer je innovatie en uitvindingen. De tip is, als je als land iets wilt en snel dan moet je er een bak geld tegen aan gooien. Google heeft om die reden ook een verplichte dag in de week dat medewerkers aan eigen onderzoek moeten besteden. Tijd en geld dat zich uiteindelijk terug verdient (naar het schijnt). Ik kan overigens ook allerlei nadelen van een dergelijke strategie bedenken maar dat is hier niet het onderwerp.

Epiloog

Leuk boek. Leuke voorbeelden. Zet je op punten wel aan het denken. Maar ook wel wat gezocht en bedacht. We beginnen met de titel en dan maken we er gewoon 7 wetten van. Kwestie van zoeken en die vind je altijd wel. Op het eind van het boek, misschien wel het interessantste gedeelte, probeert de auteur naar trends te kijken. Hij plot daartoe tientallen uitvindingen in de historie in een kwadrant. Dat kwadrent kent de assen – individueel versus collectief, en – markt-gedreven versus niet markt-gedreven. Duidelijk wordt dan dat grote uitvindingen niet meer komen van geniale eenlingen die jarenlang op hun zoldertje zitten. Die tijd is geweest. Grote doorbraken komen van grote organisaties of collectieven. Verder blijkt, en dat had ik niet verwacht, dat grote uitvindingen in toenemende mate een basis hebben in de publieke sector, ze zijn ontstaan vanuit algemene middelen en hadden geen winstoogmerk. Bedenk dus dat vele commerciële doorbraken en successen niet mogelijk waren geweest als er niet eerst een publiek betaald platform was geweest die de basis heeft gelegd (Tom Tom was niet mogelijk geweest zonder de grootscheepse militair-gedreven onderzoeken in de jaren 60). De auteur blijft op het einde van het boek worstelen met de paradox hoe het dan toch kan dat individuen zonder winstoogmerk het beste van hun kunnen willen geven (voor iets waar anderen later mee weglopen). Blijkbaar zijn er nog andere dingen in het leven dan snel rijk worden en veel roem vergaren. Een mooi voorbeeld van hoe een Amerikaan die zelf onderzoek doet naar goede ideeën ook met een nieuw inzicht komt …  

Lessen uit de kredietcrisis – RMO (2012)

Kernpatroon: niet uniek voor kredietcrisis

De studie gaat op zoek naar het kernpatroon dat ten grondslag ligt aan het ontstaan van de kredietcrisis. Verder is de stelling dat dit kernpatroon niet uniek is voor de kredietcrisis en de financiele sector. Sterker nog, het is niet alleen voorbehouden aan de commerciele sector, we zien het ook terug in de publieke sector. De studie illustreert dit met voorbeelden uit de zorg en het onderwijs.

Kernpatroon: abstractie

Om een probleem op te lossen ga je terug naar de kern, je laat zaken sommige zaken weg en vergroot andere zaken juist uit. Op deze manier ontstaan doelstellingen als – maximaal rendement voor de aandeelhouder, – minimale kosten per patient, – een zo hoog mogelijke gemiddelde cito-score voor de school etc.

Op zich is hier niets mis mee. Het maakt de complexe werkelijkheid hanteerbaar. Het gaat fout als vergeten wordt dat het maar om een model gaat, om een benadering van de werkelijkheid. Als er vergeten wordt wat ook alweer het echte probleem was waar het model de oplossing voor zou bieden.

Kernpatroon: domineren

Stap 2 in het patroon is dat in de nieuwe wereld van het abstractie model een belang gaat domineren. Zoetjesaan komt de oorspronkelijke doelstelling steeds meer op de achtergrond. Het middel wordt zoetjes aan een doel. De paradox is dat de werkelijkheid zich naar het model gaat zetten. Blijkbaar is de cito-score belangrijk, want daar word ik op afgerekend als docent, dan zal ik ook zorgen dat mijn leerlingen een hoge cito-score krijgen. Deelnemers aan dit spel gaan strategisch gedrag vertonen, gaan hun gedrag aanpassen aan het abstracte model. Mensen die het spel goed spelen worden beloond, mensen die zich verzetten worden afgestraft.

Kernpatroon: escaleren

Abstraheren-domineren-escaleren

Sterk van de studie is dat er geen schuldigen worden aangewezen. De studie neemt afstand en gaat op zoek naar het patroon. Oplossingen voor het aanvankelijk geformuleerde probleem worden vanuit goede intenties bedacht. Als er veel geld naar het onderwijs gaat en we verwachten er meer van, dan is het niet raar om de prestaties te gaan meten en volgen. Over zo’n cito-score is goed nagedacht. Zo’n score heeft zijn nut maar natuurlijk ook zijn beperkingen. Als het hele systeem zich gaat richten naar maximale cito-scores dan ontstaan negatieve en ongewenste bijeffecten. Het is ook menselijk dat we ons gedrag aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid. We willen immers overleven in het systeem. En zo gaat survival of the fittest over in surviving of the fitting (niet de meest geschikte overleeft maar diegene die het best past). Dat de studie niet oordeelt door schuldigen aan te wijzen betekent overigens niet dat er geen schuldigen zijn. Diploma-fraude is begrijpelijk als systeem-effect maar kent natuurlijk wel een schuldige.

Oplossingen

De oplossing om grotere schade te voorkomen:

• Erkennen dat de werkelijkheid complex is. Erkennen dat er altijd meerdere belangen rond een probleem spelen. Breng de belangen in kaart en spreek er openlijk over hoe alle belangen zo goed mogelijk kunnen worden bediend.
• Erkennen dat elke oplossing weer nieuwe problemen met zich meebrengt. Erkennen dat elke afspraak, elk systeem, elke spelregel tot een nieuwe dynamiek en werkelijkheid leidt die weer nieuwe (en ongewenste) bijeffecten genereert. De oplossing is, zoals deze studie doet, van afstand kijken naar het systeem en je afvragen: wat gebeurt hier nu eigenlijk, is dit wat we willen? Het visualiseren van de patronen geeft vaak weer nieuwe inzichten (en is in feite een vorm van interventie en het begin van verandering).
• Tenslotte, en daar hebben we de titel van de studie, organiseer tegenkrachten. Haal andersdenkenden binnen je organisatie, luister naar kritische geluiden, geef gelegenheid tot het uiten van klachten, richt een procedure in dat de klachten op een goede plek terecht komen en serieus worden behandeld, organiseer toezicht, koester ondernemingsraden, clientenraden, burger-raden en zo verder.

Rudy van Stratum  

Voor beter leesbare versie, download pdf:
klik hier voor download